對于很多企業來說，要想抓住這次機會，首先要練好基本功。在目前的商業和經濟環境下，很多公司的人才管理都暴露出這樣那樣的問題，缺乏對技能、能力、關鍵人才以及頂尖人才的全面認識。

　　事實上，在規劃未來的工作和職位時，很多企業眼前一片茫然。由于不清楚哪些是最重要的勞動力、哪些是次要的勞動力，哪些是關鍵的業務人才、哪些不是，誰的工作表現最好、誰的表現一般或者較差，因此企業往往無法做出正確的人才決策。

　　這樣的結果是造成高潛力人才以及關鍵能力、知識和關系的流失，削弱了企業經營能力和競爭力。考慮到這次經濟下行的長期影響，企業最重要的任務就是做好人才管理工作、而且動作要快。

　　事實上，不管具體的商業環境如何，人才戰略與其他戰略一樣，都是企業整體戰略的重要組成部分。不幸的是，經濟危機的無情打擊使這樣一個現實暴露在我們面前：很多企業的人才規劃與管理能力還無法應對眼前的挑戰。

　　譬如說，在第一輪裁員結束后，下一步該做什么？初步調整的阻力相對較小，而且大多數時候對企業也是有利的：表現差的員工一下子就能被甄別出來，而剩下的員工也很少會對裁員的決定表示驚訝。但下一輪裁員(如果必要的話)的難度就要大得多了，特別是對于那些缺乏完整的員工績效和能力信息的企業。這些信息是企業在困難時期實現成功的人才管理目標的關鍵。企業必須高瞻遠矚，為企業在未來經濟復蘇時能夠領跑競爭而儲備人才資源。

　　為了確保其人才技能和人才儲備能夠支持企業的市場競爭優勢，企業可以采取很多新的方法和措施。依靠這些方法，企業可以有更多的選擇來解決問題，而不是裁員那么簡單。企業可以：調整崗位和工資水平、而不是簡單地削減職位或者減少工時；識別最重要的、具有戰略價值的崗位，這些崗位即使是在經濟衰退時期也應當繼續保留；為員工提供一些新的支持和福利，增加合作機會；確定哪些是必須留住的工作表現最好的員工；實施考慮已久的全球人才招募戰略，在全球范圍內尋找合適人才。

　      生存：削弱崗位、還是削減成本？

　　　　不充分考慮企業發展所需的戰略能力而一味全盤裁員，會對企業的長期發展造成損害。例如，一家大型零售企業最近向員工推出了一個自愿退休計劃，由于沒有規定具體的退休條件，從而導致上千名擁有豐富知識和經驗的員工流失。這顯然不是該企業的初衷。

　　缺乏深思熟慮的裁員計劃會對企業產生多種不利影響。這種人力削減項目會損害企業的聲譽和形象，打擊留下來的員工的積極性和勞動效率(見補充報道)。

　　這種損害會持續很長時間，而且影響頗為隱蔽，特別是當經濟下行導致的很多問題不能充分顯現時。工作機會的暫時性減少意味著自愿辭職率會在一段時間里降至接近零的水平；但員工留任率高并不一定意味著員工滿意度也高。

　　　不加區分地裁員還會削弱企業的競爭力。績效退化很快就會在收益降低和客戶流失加劇中體現出來。從長期來看，它也會對人力資源造成侵害，致使一些不幸在錯誤時間上崗、或者被安排在錯誤崗位的優秀人才被迫流失。

　　一些組織正嘗試采用新的、創造性的替代方法來降低人力成本。例如，減少基本工資或者采用與績效掛鉤的多層級工資。另一個方法是削減所有員工的工時、或者要求員工無薪休假。

　　　　對于關鍵員工，可以采取裁員之外的其他替代方法。例如，一家大型電信公司積極嘗試將部分受過培訓的工程師臨時“借調”到其他公司。這樣一來，員工有了新的工作機會，而且工資水平不會因此降低；另一方面，公司也能暫時減少工資支出。

　　這種替代方法確實比較有效。但企業真正需要的是一個更全面的計劃，既要降低人力成本、又不能損害員工質量。為了達到這一目標，企業必須進行埃森哲稱之為“戰略職位評估”的工作，即根據不同個人和崗位的績效水平和商業價值對所有員工進行評估。

　　面對經濟衰退的慘淡光景，企業不妨破釜沉舟，想想企業未來發展需要什么樣的人才、需要采購哪些關鍵技能、最理想的企業文化應當是什么樣子，等等。因此，在解決它們最緊迫的人力成本問題之外，企業必須提出更加全面的人才規劃，增強它們的中期自我調整能力。由于人們都期待變革，所以千萬不要浪費這次機會。

　　好的人才規劃是一個嚴絲合縫的程序，它可以分為四個步驟。在第一步，企業需要充分了解人力資源方程式需求一端的要素：企業需要什么類型的人力和技能來執行發展戰略？哪些關鍵人力需要補充頂級人才？

　　在第二步，注意力應轉移到人力資源方程式的供應一端。首先，當前的形勢如何？經濟下行減少了人們主動辭職的意愿，這對整體人力資源組合有何影響？它是否延誤了一些人才新星的上升？部分員工的離職對組織知識和經驗產生了何種影響？企業是否已經在頂級人才離職或退休之前掌握了關鍵的知識內容。

　　接下來，分析外部形勢。過去幾年間，人口結構的變化與教育資源的短缺，已經嚴重影響到了企業招攬和留住它們想要的人才。年輕一代的勞動人口(通常被稱為80后、90后或者千禧人)一般不太愿意接受他們的父輩習以為常的工作條件；他們常常尋求一種更平衡的生活方式，希望擁有一份有意義的工作，而且愿意為有社會責任心的企業效力。

　　人才規劃的第三個步驟，是分析人才需求與供應之間的差距，然后在此基礎上進入最后一個步驟：制定實際的人才規劃。現階段企業擁有哪些可行的對策，對于調整困難經濟時期的人才結構非常重要。它們包括如下內容：

　　最近由埃森哲與經濟學人信息部聯合進行的一次調查發現，越來越多的企業開始實行全球人才采購的策略和低成本國家交付的方式。這樣做不再只是為了削減成本，同時也是提高生產效率、擴充人才渠道和加快重要項目完工速度的重要手段。

　　　　這種人力采購的全球視野還必須貫徹到公司的一般性人才招募流程當中。企業的用人政策要靈活，學會就地取材。領導人才以及其他關鍵技能的短缺，導致最近幾年全球人才采購市場的持續升溫，而此次經濟衰退又使得這一做法的重要性顯得更加突出。

　　使用臨時工或者合同工，既可以增強企業的關鍵能力，又不會發生與長期雇用相關的成本。但這種做法同樣存在風險。臨時工的長期忠誠度以及他們對企業目標和戰略的認同度可能會低一些。此外，需要對他們投入多少技能培訓和發展成本，也是一個問題。因此，引入這類員工必須經過慎重考慮。

　　共享服務和外包，是挖掘多重人力渠道效益的另一種可行做法。現在，就像與前幾次經濟衰退一樣，企業對外包、尤其是特殊類型工作外包的興趣越來越濃。非核心業務、吸引和留住人才難度增加的業務、或者亟需削減成本但又不能犧牲工作質量的重復性交易或分析工作，都比較適合外包或者交給合作伙伴完成。

　　一家零售企業發現，它很難留住預測部門的全職員工，這項工作很重要，但需要從事反復的分析和報告工作。這家公司的解決辦法就是尋找外包伙伴，由后者向它提供可靠的、擁有預測知識和經驗的人力資源。

　　該公司負責規劃與物流控制的高級副總裁表示，“預測工作涉及諸多技術性能力和經驗，所以合作伙伴必須具備豐富的人才儲備、能夠為我們持續提供最優秀的人才。”