小王是某跨國公司生產部員工，該公司成立一年多，公司年終福利制度之一是年終獎。據了解該公司平時并未對生產部員工進行月或季度的績效考核，為了給年終獎的發放提供合理依據人力資源部制定了一張文字性的考核表，要求生產部各班長對本班組員工進行年終考核，考評項目中的一項為對員工的操作技能的評價：A 、熟練工 B、 一般 C、學習中 （注：班長考評完未把考核結果公布給本班組的員工知曉）。

這天小王有事要找班長解決，因班長不在，他無意間看到辦公桌上一張對自已的考核表，小王發現在表中班長對自已關于操作技能評價是：學習中。看到這種考評結果小王感到大失所望且憤憤不平，其在工作中再也沒有往日對工作的積極性了，他想自已進公司工作已整整一年，從剛進廠對機臺操作的一知半解到如今的操作自如，最終得到的是班長對自已的這種評價，他深深地體會到這種考評結果的不公平。他反復檢討自已：平時工作中都能按照要求完成生產任務，只是比較不注重人情世故，對其主管沒有投其所好的適當討好。

淺析：

從做人力資源的角度出發提出如下幾個問題：

第一、該主管在考核中真的對該員工進行客觀公正的評價了嗎？現在很多公司都在倡導：員工是企業最寶貴的資產；公司以人為本等等企業文化。特別是在今天企業用工缺口那么大的情況下，如何去激發員工的工作熱情已經成為很多企業刻不容緩的頭等大事。而我們的部份主管卻用這種心態來對待考評，其結果可想而知，帶來了嚴重的不可預估的負面影響。

第二、站在基層主管的角度我們反思：如果說一個員工進公司已經一年了，在主管眼中仍然還在學習中的話，身為直接主管的你是否應該先檢討自已：是否盡到了主管的教導責任？

第三、憑著管理者個人對員工的主觀看法去考評員工，對有能力且認真工作的員工來說是不是一種不公平？正常情況下應該把考評結果光明正大的張貼在公告欄上，讓每位員工都了解自已的考評結果，以便在日后的工作中員工能更好的檢討自已，有則改之無則加勉。

第四、作為專業的HR人員在做設定考核系統時為何不對一線員工進行量化考核？生產部門的考核指標都是可以量化的，如：生產效率、出勤狀況、品質達成率、配合度等等都是可以量化的指標。

第五、我們反思平時都未對生產部員工進行考核，年終為了年終獎才進行這種模棱兩可的考核是不是太主觀了？是否有些以篇蓋全的味道？就像空中樓閣或海市蜃樓缺少基礎建筑。正確地說平時的每月考核應成為年終考核的重要依據。所以人力資源部作為主導和協助考核方案的部門責任重大，平時就應該把基礎的考核體系建立健全起來，同時應配合有效的監督機制并行，別讓它流于形式，成為基層主管手中一把不公平的利刃。

第六、這種考核方式它最終起到激發員工工作熱情的目的了嗎？結果是顯而易見的，不但沒起到正面的激勵作用，反而使員工喪失了原有的工作熱情，帶來了不可預估的負激勵。

因此當公司的基礎管理還比較薄弱時不宜冒然的推行績效考核系統，雖然很大部份公司都覺得它能給企業帶來一個很強的激勵機制。因為它受企業內部環境的制約，如果企業基礎管理工作好那么它已具備推行績效管理的良好條件，實施起來效果顯而易見而且能如魚得水，反之就可能出現像案例中的負激勵。當然每家公司利用考核系統的側重點不一樣因此也不能一概而論，還是得具體問題具體分析。更重要的是如何讓每位主管以公平、公正、公開的心態來對待考核，這是值得HR深思的問題。

績效管理中的績效考核是企業管理中永遠的課題，請廣大HR善用它，別讓它成為員工的負激勵。

人力資源專家華恒智信的咨詢師任藝女士認為案例中，該公司的績效考核目標就是為了發年終獎，考核指標的制以操作技能為例，就設定的三個無法明確區分的層次，考核時只是依賴于班長打分等等，很突出地體現了其整個績效考核的盲目性、不科學、不規范性。績效考核如今已成為大部份企業重要的管理工具，眾所周知，數據化管理可以最直接體現問題的關鍵和管理中的弊端，但企業不能因此而就盲目地去進行績效考核，像案例中這樣的績效考核，不僅無法激勵員工，還會引發一系列的矛盾，影響工作績效。

一個好的績效考核系統就像一臺性能良好的發動機一樣可以把員工的積極性充分調動起來，讓員工的工作熱情發揮到極限，生產效率的提升就是其最直接的表現形式，而不讓它成為制造問題的部份。科學合理的考核指標會成為員工為之拼搏和奮斗的目標，而考核制度的公平合理性也直接影響員工之后的工作狀態。因此，企業在實施績效考核之前，需要做足充分的調研等準備工作，明確績效考核的目標和作用，營造良性的績效考核氛圍，制定合理的考核指標、考核制度，以及獎懲方案等，建立完善的績效考核體系，否則，績效考核不僅達不到其應有的作用，還會跟案例中一樣適得其反。