年終歲尾，一邊是對(duì)年終獎(jiǎng)“望眼欲穿”的員工，一邊是為績(jī)效不佳“躊躇不安”的老板，HR如何承上啟下，有效實(shí)施與推進(jìn)年終——年終績(jī)效的考核，年終獎(jiǎng)金的分配，優(yōu)秀員工的評(píng)比，“預(yù)跳”員工的安撫……而針對(duì)年終三項(xiàng)重要工作：?jiǎn)T工年度（年底）考核、年度薪資調(diào)整和年終獎(jiǎng)發(fā)放，HR又該如何將這“三部曲”唱好？

年終獎(jiǎng)發(fā)放，“好事”一定要做好

“三部曲”中最精彩的大戲，非年終獎(jiǎng)莫數(shù)了。在許多公司，年終獎(jiǎng)也被稱之為“紅包”，而中國(guó)人都希望拿到一份滿意的紅包，作為對(duì)自己一年辛苦工作的肯定與鼓勵(lì)，開開心心地回家過年。

我從事人力資源工作十余年了，每到年底都會(huì)比平時(shí)要忙碌一些。記得有一次，因?yàn)榕c公司老總一起討論年終獎(jiǎng)方案，加班至凌晨才下班，公司的司機(jī)師傅送我回家，在路上，司機(jī)師傅說了一句又暖心又直白的話：“我能猜到您今天晚上加班在忙什么，應(yīng)該是在準(zhǔn)備給我們‘發(fā)紅包’了，這是好事，讓我陪您加班到再晚，我也高興！”當(dāng)時(shí)我聽了之后，在內(nèi)心反問自己：我能把“好事”做好嗎？

案例：研發(fā)部員工集體跳槽事件

國(guó)內(nèi)的一家服裝企業(yè)，十年前還是一個(gè)只有100 多人、處于成長(zhǎng)期的小企業(yè)，運(yùn)營(yíng)3年多。我剛到那家企業(yè)就職時(shí)，遇到的第一件棘手的事，就是在我加入公司之前發(fā)生的一個(gè)重大事件：在當(dāng)年的農(nóng)歷春節(jié)之后，公司最為關(guān)鍵的核心部門——研發(fā)部的員工有近1/3集體跳槽，其中不乏優(yōu)秀的技術(shù)人才。公司高管比較迷茫，不明白這些人為什么會(huì)離職。在我入職之前，該企業(yè)還沒有專職的人力資源工作者，人力資源的核心工作主要還是由老板自己掌握。所以，我接到的第一個(gè)任務(wù)就是：分析那批員工離職的原因，并提出對(duì)策。

通過電話訪問，我與幾個(gè)離職的員工進(jìn)行了交談，也趁部分員工回公司辦理社保關(guān)系、轉(zhuǎn)移手續(xù)的機(jī)會(huì)，與他們做了深入交流，問題浮上水面：這批員工對(duì)當(dāng)年的年終獎(jiǎng)非常不滿意，認(rèn)為不公平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們心理能承受的范圍，雖然他們也有其他方面的意見但一致都認(rèn)為年終獎(jiǎng)是導(dǎo)致他們離職的“導(dǎo)火索”，他們對(duì)自己全年的收入水平還是可以接受的，但普遍認(rèn)為今司在年終獎(jiǎng)的發(fā)放上，非常不公平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們心理能承受的范圍。最后，當(dāng)我把員工的意見反映給公司高管的時(shí)候，他們覺得不可理解，甚至感到非常無(wú)辜。

后來(lái)我又進(jìn)一步把公司去年員工年終獎(jiǎng)的情況做了了解，對(duì)這些員工的背景資料和公司整體薪資情況做了深入分析，找到了以下事實(shí)和原因：

1、研發(fā)部的員工當(dāng)中，有2/3是公司成立時(shí)就加入的老員工（下稱“老臣”) ，另外1/3是過去一年半之內(nèi)才到崗的員工，離職的員工多數(shù)是屬于這個(gè)1 / 3 當(dāng)中的新員工（下稱“新人”）。

2、由于公司在剛剛起步時(shí)還沒有贏利能力，所以那些“老臣”們平時(shí)的工資標(biāo)準(zhǔn)（月薪）是相對(duì)偏低的，這些老臣多數(shù)是老板在創(chuàng)業(yè)初期通過人脈關(guān)系介紹進(jìn)來(lái)的，老板對(duì)他們的政策是：平時(shí)月薪發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較少，但年終獎(jiǎng)會(huì)相對(duì)較高，最高的可以拿到12 個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也就是說，這些員工的全年收入，50%來(lái)自平時(shí)的月薪，50%來(lái)自年終獎(jiǎng)。

3、由于公司的整體工資標(biāo)準(zhǔn)偏低，很難在市場(chǎng)上吸引合適的人才加盟，迫于市場(chǎng)壓力，公司又不得不提高那些后來(lái)加盟公司的“新人”的月薪標(biāo)準(zhǔn)。但這些“新人”的年終獎(jiǎng)的額度與“老臣”們相比，是比較低的，是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上流行的“年底雙薪”，也就是員工1-2個(gè)月的月薪作為年終獎(jiǎng)。

當(dāng)時(shí)公司采取的策略是“新人新辦法、老人老辦法”。但是，把“新人”和“老臣”全年的整體薪酬比較一下，還是相對(duì)公平的。匯報(bào)了上述事實(shí)后，公司高層紛紛感嘆，發(fā)紅包也能發(fā)出這么嚴(yán)重的問題，把“好事”做好不是一件容易的事情。

上面的案例，人力資源的同行們都能分析出問題所在：這家企業(yè)的薪酬體系存在嚴(yán)重的問題。

薪酬體系的建設(shè)不是一朝一夕就可以完成的，而在年終獎(jiǎng)的核定和發(fā)放方面，除了科學(xué)合理的方法，與員工進(jìn)行相關(guān)信息的溝通以及溝通的時(shí)機(jī)把握，顯得尤其重要，介紹如下：

1、事先溝通，防微杜漸

在年終獎(jiǎng)發(fā)放前，應(yīng)該適度地與員工進(jìn)行信息溝通，告訴大家年終獎(jiǎng)發(fā)放的原則和相關(guān)信息，通常包括：公司當(dāng)年的業(yè)績(jī)狀況、員工所在部門的業(yè)績(jī)情況、員工個(gè)人的業(yè)績(jī)情況，這些信息與員工個(gè)人年終獎(jiǎng)金之間的關(guān)聯(lián)等等，千萬(wàn)不要暗箱操作。

2、事后觀察，亡羊補(bǔ)牢

國(guó)內(nèi)企業(yè)通常會(huì)在農(nóng)歷春節(jié)前發(fā)放年終獎(jiǎng)，人力資源負(fù)責(zé)人一定不要錯(cuò)過在春節(jié)前后的“關(guān)鍵觀察期”。在春節(jié)前剛剛發(fā)了年終獎(jiǎng)之后的幾天內(nèi)，仔細(xì)觀察企業(yè)內(nèi)核心（相對(duì)優(yōu)秀）員工的表現(xiàn)，如果情緒有變，要迅速關(guān)注，及時(shí)溝通。在這個(gè)階段，員工往往會(huì)在公司內(nèi)部私下作一些比較，評(píng)估公平程度，也就是薪酬理論上所提及的“內(nèi)部公平性”。

不僅在剛發(fā)了年終獎(jiǎng)之后的幾天要觀察，春節(jié)后剛上班的那幾天也要重點(diǎn)觀察，往往員工回家過年時(shí)，會(huì)與同學(xué)、朋友比較“紅包”的多少，也就是薪酬理論上所提及的“外部競(jìng)爭(zhēng)性’”。

年春節(jié)后，會(huì)是國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)一個(gè)活躍期，而這活躍期的背后，促成許多員工有離職想法的原因，“年終獎(jiǎng)”成為導(dǎo)火索的不在少數(shù)。

年底考核，不只是上級(jí)評(píng)估下級(jí)

在許多公司，年底（績(jī)效）評(píng)估不僅僅與員工的年終獎(jiǎng)有關(guān)聯(lián)，也會(huì)與年度調(diào)薪有關(guān)聯(lián)，更有殘酷的“末位淘汰制”，各家公司的考核辦法也是五花八門。但人力資源從業(yè)者大多數(shù)會(huì)感受到績(jī)效考核比較難以有效地推行，制定一個(gè)合理的考核方案也非常有難度。但對(duì)于直線經(jīng)理，作為上級(jí)，讓他們普遍感覺最困難的事情不是如何制定對(duì)下級(jí)的績(jī)效考核方案，而是在績(jī)效溝通的環(huán)節(jié)，比較擔(dān)心由于溝通不成功，而嚴(yán)重影響卞屬的情緒，產(chǎn)生負(fù)面作用。

作為一名管理者，必須認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核工作，不僅僅是在考核員工個(gè)人的績(jī)效，同時(shí)也在考核管理者自身的管理能力，以及管理工作的執(zhí)行力。

以下兩個(gè)方面，是人力資源部門在制定和推行績(jī)效考核方案時(shí)必須注意到的：

1、有效的績(jī)效考核從溝通開始

案例中，這家公司還處于成長(zhǎng)期，還沒有科學(xué)、成熟的績(jī)效考核制度，在完成針對(duì)研發(fā)人員集體離職事件調(diào)查后，我在分析報(bào)告中提到了公司需要建立績(jī)效考核制度，但并沒有安排在當(dāng)年的工作計(jì)劃中，我是基于這樣考慮的：

當(dāng)時(shí)公司的管理層都是技術(shù)或業(yè)務(wù)人員出身，管理技能比較缺乏，當(dāng)務(wù)之急，需要培養(yǎng)管理層與下屬溝通的習(xí)慣和制度。雖然公司還沒有書面化的績(jī)效考核方案和制度，實(shí)際上在每一級(jí)管理者心中，是有對(duì)下級(jí)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方式的，也就是“心里有一桿秤”，從現(xiàn)在開始要求各級(jí)管理者要把這個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)跟下屬講出來(lái)，并以月或季度為周期與下屬進(jìn)行溝通，并做書面的溝通記錄，交由人力資源部門存檔。

當(dāng)年年底，當(dāng)人力資源部門要求各部門管理者提供他們對(duì)員工的評(píng)估結(jié)果（簡(jiǎn)單的ABCOE 等級(jí)）并且與員工交流時(shí)，他們都覺得不再像往年那么困難了，因?yàn)槠綍r(shí)的溝通已經(jīng)比較充分了，“秋后算賬”的一些壓力和矛盾在平時(shí)已經(jīng)消化了。

人力資源從業(yè)者必須意識(shí)到，不要讓各級(jí)管理者認(rèn)為績(jī)效考核是一項(xiàng)獨(dú)立的、由人力資源部門指派給他們的工作任務(wù)，而是要把績(jī)效考核作為他們?nèi)粘９芾砉ぷ鞯挠行Чぞ撸�而�?jī)效溝通是他們應(yīng)該經(jīng)常要做的工作。

2、考核方案盡可能簡(jiǎn)單

上文中提到，無(wú)論公司有沒有正式的考核方案和制度，在各級(jí)管理者心中都存在著他們對(duì)下級(jí)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法。

提到績(jī)效考核，同行們會(huì)如數(shù)家珍般的提出KPI 、BSC 、MBO 等工具和方法，甚至在有些概念中，一提到績(jī)效考核，就會(huì)想到必須給每個(gè)崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置的科學(xué)合理上，可是，問題就來(lái)了，人力資源部門是不可能比各個(gè)部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個(gè)崗位的KPI的，直線經(jīng)理如果以“應(yīng)付”的態(tài)度來(lái)設(shè)置KPI，多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。

如果一家企業(yè)，80%以上的管理者還沒有使用KPI、BSC、MBO 等工具的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就不要急于推行KPI考核系統(tǒng)，也不要在給管理者安排一個(gè)KPI的培訓(xùn)課程后就馬上開始實(shí)施，而現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)就是這樣進(jìn)行的。

也有一些企業(yè)，雖然有成文的考核制度，表面上也是在推行，但最終進(jìn)行年終考核時(shí)，還是由各級(jí)管理者根據(jù)自己心中存在的考核標(biāo)準(zhǔn)作為最終的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

所以，人力資源部門在制定考核方案和制度時(shí)，一定要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。在一家大型港資商貿(mào)零售企業(yè)，在外界看來(lái)是一個(gè)比較好設(shè)定KPI的行業(yè)，并沒有實(shí)施KPI考核系統(tǒng)，而是實(shí)施比較傳統(tǒng)的工作匯報(bào)制度。該企業(yè)采用每周召開一次總結(jié)會(huì)的方式，會(huì)上每個(gè)人匯報(bào)上周的工作完成情況并制定下周的工作計(jì)劃，周而復(fù)始，年復(fù)一年。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)比較深的體會(huì)是，他們的這種“周報(bào)”方式，比那些實(shí)施KPI 的企業(yè)，員工的壓力感明顯要大很多，在整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)中起到了非常大的作用。

年度調(diào)薪，使好這把“雙刃劍”

國(guó)內(nèi)企業(yè)多數(shù)有每年調(diào)整一次工資的制度，依據(jù)是企業(yè)上一年的運(yùn)營(yíng)情況以及市場(chǎng)上薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，具體到每個(gè)員工時(shí)，也會(huì)參考員工個(gè)人的崗位、技能和績(jī)效等等，各個(gè)企業(yè)的操作模式大同小異。

與年終獎(jiǎng)一樣，員工同樣也把對(duì)每一年調(diào)整工資幅度的滿意程度，作為自己是否選擇跳槽的一個(gè)重點(diǎn)考慮因素。

而對(duì)企業(yè)的人力資源管理方面而言，也要意識(shí)到，不是只要漲工資了，員工就會(huì)開心，因?yàn)閱T工也同樣會(huì)從“內(nèi)部公平性”和“外部競(jìng)爭(zhēng)性”來(lái)衡量他個(gè)人的工資增長(zhǎng)是否合理。

在此，強(qiáng)調(diào)一下幾個(gè)關(guān)鍵的細(xì)節(jié)：

進(jìn)行年度調(diào)薪的合適時(shí)間

許多公司會(huì)習(xí)慣在每年1月份開始進(jìn)行工資調(diào)整，這也是與會(huì)計(jì)年度相關(guān)聯(lián)的；國(guó)內(nèi)的企業(yè)把1-12月份為一個(gè)會(huì)計(jì)年度占的比例較大。

每年，美世、翰威特等咨詢公司都會(huì)開展市場(chǎng)薪酬調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容都包括當(dāng)年各個(gè)企業(yè)的平均調(diào)薪幅度以及對(duì)下一年調(diào)薪幅度的預(yù)測(cè)，這個(gè)預(yù)測(cè)往往只是人力資源管理者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，并且在每年的上半年就做了下一年的預(yù)測(cè)，所以這個(gè)預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)是非常不可信的，特別是在下半年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)或行業(yè)形勢(shì)出現(xiàn)重大變化的情況下，比如2008年的金融危機(jī)。

而就員工個(gè)人而言，他們也會(huì)去了解市場(chǎng)數(shù)據(jù)，如果企業(yè)的調(diào)薪幅度與市場(chǎng)平均幅度有較大出入時(shí)，后果可想而知。

所以，建議有條件的公司，可以重新設(shè)定一下年度調(diào)薪的時(shí)間，不一定放在1月份。推遲一兩個(gè)月甚至更晚一些，往往會(huì)獲得相對(duì)準(zhǔn)確的市場(chǎng)數(shù)據(jù)。

通過年度調(diào)薪，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的機(jī)制

所謂“雙刃劍”，是指人力資源管理者要充分利用“年度調(diào)薪”這把利器，一方面用它來(lái)激勵(lì)優(yōu)秀的員工；另外一方面，也可以用來(lái)淘汰那些不稱職的員工。

對(duì)企業(yè)不想繼續(xù)留用的人員的調(diào)薪幅度定為明顯低于公司平均水平或者不作調(diào)整，這樣，這類員工往往會(huì)主動(dòng)申請(qǐng)離職。不過，對(duì)這些不稱職的員工使用這個(gè)“刃”，的時(shí)候，也要遵循完善的流程。

首先，在制定調(diào)薪方案時(shí)，一定要明確企業(yè)調(diào)薪的因素除了與企業(yè)當(dāng)年運(yùn)營(yíng)情況、市場(chǎng)薪資水平相關(guān)，也要明確調(diào)薪也與員工績(jī)效、員工個(gè)人能力與技能相關(guān)聯(lián)。這些信息一定要讓員工了解，并且不僅僅是在年度調(diào)薪時(shí)向員工傳遞這類信息。薪酬理論里提及的企業(yè)的薪酬哲理（文化），應(yīng)該在平時(shí)經(jīng)常進(jìn)行宣傳，甚至寫入《 員工手冊(cè)》。

其次，員工調(diào)薪的信息最終都要與員工進(jìn)行交流，要讓他們接受。與員工進(jìn)行此類事情的交流，有一個(gè)實(shí)用技巧——溝通內(nèi)容的順序一定要安排合理。

對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效考核、技能評(píng)估的結(jié)果，應(yīng)該在決定員工個(gè)人調(diào)薪幅度和金額前，就與員工進(jìn)行信息交流，讓員工知道公司對(duì)他的整體評(píng)價(jià)，讓他有一點(diǎn)心理準(zhǔn)備。

如果在員工的調(diào)薪結(jié)果已經(jīng)出來(lái)后，把員工個(gè)人的薪酬、技能評(píng)估結(jié)果與調(diào)薪結(jié)果安排在一起與員工進(jìn)行交流，導(dǎo)致員工情緒比較激動(dòng)的機(jī)率較大，溝通起來(lái)往往會(huì)比較被動(dòng)。

最后，如果企業(yè)有員工個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP ) 的，也要把這類員工正常納入計(jì)劃的范圍。

雖然這類員工80%以上會(huì)選擇主動(dòng)離職，但要給員工一種感覺，企業(yè)并不是完全放棄他，這樣員工離職的時(shí)候心中不會(huì)抱有“怨恨”。特別是對(duì)待一些老員工中的績(jī)效不佳者，一定要盡可能把程序做得完備一些。

調(diào)薪后，一定要設(shè)置接受員工申訴的環(huán)節(jié)和渠道。

同年終獎(jiǎng)一樣，除了要提醒直線經(jīng)理關(guān)注員工在調(diào)薪之后的情緒反映，也要給員工設(shè)置專門的申訴渠道，接受員工有關(guān)方面的投訴。對(duì)于公司關(guān)鍵崗位或優(yōu)秀人才的投訴，更應(yīng)特別留意，并采取積極妥善的措施，以免造成核心人才流失。