績效管理是指企業各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理是企業人力資源管理部門核心崗位，從業者需要具備專業的知識和豐富的經驗。績效管理對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用，無論大型企業還是中小型企業，如果沒有有效的組織績效管理，企業及員工無法得到持續提升，對于企業來說將會面臨巨大的損失。

目前國內許多企業都在實行“績效管理”，然而更多的是實行以“考核”為目的的績效評估制度，企業組織內部容易產生操弄考核系統的現象，因此也讓人對于評量結果的客觀性產生質疑。一些企業打著績效考核的口號，卻完全誤用績效的真正內涵。到底怎樣才能有效績效管理，我們將深入討論。
績效管理體系的建立有助于企業健康發展
國內知名醫藥上市公司康緣集團人力資源總監周曉峰先生向記者介紹了他所負責的企業績效管理體系：“作為大型醫藥企業，大部分員工是研發人員和銷售人員，我主要負責的是集團及全資公司高管們的績效管理，集團公司制定整體的績效目標，將績效目標分配到集團全資公司，與全資公司高管形成績效體系管理，通過樹立以經營效果為績效管理的導向，建立績效指標體系，通過關鍵性指標完成關鍵性業績，這樣完成高管們的績效考核。在全資公司的團隊下面有一套針對員工制定的績效目標的考核機制，員工的績效管理主要是績效考核，績效考核是隨著管理層下達的績效目標而進行，這樣以達到工作目標的實現，測定員工在崗位的工作效果。”
據周曉峰介紹，在2011年集團公司在績效管理上面臨的一些問題，企業作出了實時的調整，主要體現在兩個方面：一是績效管理的方式從“一刀切”轉變到“尊重個體”價值的實現。以前，公司的業務部門(包括項目部、研發部和市場部)都和后臺職能部門(人力資源部、財務部)一樣，除非在外地項目期、調研訪談或外出拜訪客戶，都必須實行坐班制，嚴格按照公司的行為規范進行考核，在工作時間和辦公地點上進行限制，導致很多員工心生不滿，人員流動率高居不下。經過一年的努力和調整，針對不同的部門、不同的業務性質，適用不同的管理方式，譬如對業務部實行彈性工作制，在保質保量完成工作的前提下，可自由安排時間和辦公地點，大大激發了員工的積極性，人員流動率也大大減少。
二是績效管理的重點從強化量化指標轉變到量化與質化的并重。由于行業的特殊性，不宜一味追求量化，而且其績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會馬上產生效益。因此，工作成果在短期內難以體現出來，更加增加了績效管理和考核的難度。考慮到員工工作過程復雜，績效有較明顯的復合性的特點，因此，集團決定轉變思路，綜合考評其工作過程與行為結果，賦予各自不同的權重，譬如，新入職或者工作經驗較缺乏的員工工作過程的考核系數較大，而對于項目主要負責人其行為結果的考核系數較大，而且這兩者的系數是根據員工在各項目或業務中的崗責動態變化的。這一舉措也大大提高了績效管理的公平性和合理性。
針對2012年集團公司績效管理的制定，作為人力資源部門負責人，周曉峰擬訂了以下幾個績效管理發展計劃：1.強調績效管理的嚴肅性，嚴格制定集團公司的績效指標及全資公司的績效目標，通過董事會裁定目標方案的審定;2.明確從高管到員工上下級的經營目標，通過集團公司的目標全資公司根據自身的實際情況進行分解，有序地完成既定目標;3.進行全資公司的考核，整個經營團隊的考核，高管職責的考核，從公司層面與高管層面密切結合起來;4.高管職位薪酬績效的考核，評定工作職責;5.加強部門之間的協作性，部門間合作成效將進入績效考核當中;6.員工除了數量化的考核之外，繼續重視質化的考核，將突出分階段、分時期考核，數量化不再作為主要考核依據，工作態度等也是考核的一部分。
合理的績效管理能提高企業經營效率
對于周曉峰制訂的企業績效管理計劃，仁達方略管理咨詢公司研究院研究員余丹丹女士表示認可，她認為有效的績效管理可以系統地通過兩個方面來提升員工工作的動機水平、激發員工的潛能。一方面，績效管理往往與工資收入掛鉤，也就是說，員工的行為表現與預期結果均與自身的收入掛鉤，能夠直接激活員工的主動性和積極性;另一方面是企業通過目標設定以及目標管理制度，可以激勵員工的奮斗熱情和潛力。另外，有效的績效管理可以推動人力資源管理的系統化，它直接取決于績效管理體系的建立與其科學化程度以及與人力資源其他模塊的鏈接情況。因此，企業必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，通過了解績效指標與戰略目標間因果關系，達到改進戰略規劃和提高經營績效管理的效率。
據余丹丹女士分析，由于康緣集團是醫藥開發生產行業，公司內許多員工是具有高學歷的技術型員工和銷售團隊，他們具有較強的自主性、較高的創造性、強烈的實現自我價值的愿望、較高的流動性以及工作過程難以監督控制等特點。這些特征決定了在對他們進行績效管理和評價時表現出不同于一般員工的績效特征。
一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了。績效管理是一套建立在組織與個人間有系統的管理活動過程，主要用來評估員工的工作能力與表現及其結果實現程度。有效的績效管理能激發員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成。

發揮績效管理作用 實現企業與員工共同發展
周曉峰告訴記者，雖然在過去的一年企業取得了不小的突破，員工的積極性更高了，取得的成果也更加豐碩了，事實也證明調整的方向和思路都是正確的，但是也發現了不少問題，積累了一些困惑有待解疑：員工個人績效管理和公司整體績效管理如何形成協同效應?員工個人績效好有時候并不能保證公司整體績效也好，要知道，企業的整體效益并不等于各個部門、各個員工效益的簡單疊加。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導致“自己人和自己人”競爭的現象，從而形成內耗，這對公司整體發展而言是不利的。這將是企業下一步需要考慮和解決的問題。
對于周曉峰面臨的問題，余丹丹女士給出了自己的建議，接下來的一年，公司除了要考慮“員工個人績效管理和公司整體績效管理如何形成協同效應”之外，一個需要重點計劃的就是要把績效管理結果運用到員工的職業發展上來，要將全年甚至兩三年的績效考評結果與員工的職業發展相掛鉤，建立績效結果應用的相關制度，嚴格執行。充分發揮績效管理強有力的推動作用，力圖將員工的事業目標和企業發展目標融合在一起，實現企業和員工的共同發展。可以從以下做起：1.建立企業中層管理人員管理制度，在制度中把績效評價結果、崗位任職考核結果與管理人員選拔、任用及考核相對接，員工職業成長通道中的職級晉升，也和崗位績效評價結果對接。比如選拔公司副總人選，必備條件是近兩年績效評價為優秀的部門經理;選拔部門經理，必備條件是優秀主管;選拔部門主管，必備條件是優秀員工;等等。2.將每年績效評價為優秀經理、優秀主管和優秀員工的人員視為企業的人力資本進行管理。針對不同對象實施人力資本的激勵措施，如給予職務消費(車輛補貼、免費車位、購書卡)，提供高級培訓(國外培訓、名校進修)、帶薪休假機會，改善辦公條件，等等。
績效管理不只依賴于人力資源部門
人們以往認為績效管理僅是人力資源部門的工作，其實這種觀點實際上是有失偏頗的，績效管理應成為人力資源部、部門經理、員工個人共同承擔的工作。在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責，員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具;職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任;績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。
建立有效的績效管理體系是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。