找到正確的培訓(xùn)模式仍然是一個(gè)挑戰(zhàn)，從決定培訓(xùn)人選，到培訓(xùn)方式，再到結(jié)果評(píng)估都是如此。——戴安娜·博爾希·奧布萊恩

“你要加薯?xiàng)l嗎？”當(dāng)把培訓(xùn)比作快餐時(shí)，CHG醫(yī)療保健服務(wù)公司的高級(jí)副總裁凱文·里克萊弗斯（Kevin Ricklefs）就會(huì)這么想。但他和其他專家透露，找到正確的培訓(xùn)模式需要正確的開端，這意味著要將培訓(xùn)和公司的目標(biāo)結(jié)合起來，并考量有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為。

比如，他提到一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人曾希望進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)，以期促進(jìn)信任和提高效率的事例。針對(duì)這一問題，里克萊弗斯并沒有選擇提供相應(yīng)的培訓(xùn)，而是分析了團(tuán)隊(duì)是如何有效運(yùn)行的，以及是如何功能失調(diào)的，然后轉(zhuǎn)而為其提供了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。結(jié)果證明，這一團(tuán)隊(duì)之所以表現(xiàn)不佳，正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)預(yù)期結(jié)果沒有明確的方向。接受了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)之后，在達(dá)成公司目標(biāo)的道路上，該團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)出了更多的溝通和參與，最重要的是，還有更高的效率。

里克萊弗斯抱怨說：“這很艱難，因?yàn)槿藗兛倢⑴嘤?xùn)師當(dāng)作訂餐員。”他和培訓(xùn)主管韋恩·戴維斯（Wayne Davis）一起負(fù)責(zé)了CHG公司1600名員工的培訓(xùn)工作，以及每年大約5000名醫(yī)療工作者的培訓(xùn)工作。

選擇正確的培訓(xùn)模式是當(dāng)今一個(gè)白熱的挑戰(zhàn)，無論是培訓(xùn)人員的選擇，從行政人員到銷售人員，再到IT員工，還是培訓(xùn)方式的選擇，從面對(duì)面到不斷發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)工具，都充滿了挑戰(zhàn)。例如，在農(nóng)夫保險(xiǎn)公司，首席學(xué)習(xí)官安妮特·湯普森（Annette Thompson）說，她的公司采用的培訓(xùn)方式就發(fā)生了巨大的改變，2002年時(shí)，90%的培訓(xùn)是面對(duì)面進(jìn)行的，而現(xiàn)在則是由45%的面對(duì)面培訓(xùn)、20%的績(jī)效支持和27%的指導(dǎo)和強(qiáng)化構(gòu)成。

但是無論采用何種培訓(xùn)模式，都是以企業(yè)的業(yè)務(wù)需求為出發(fā)點(diǎn)的。

網(wǎng)絡(luò)工具

在捷飛絡(luò)國際公司，業(yè)務(wù)目標(biāo)是幫助全國超過2000家門店安全運(yùn)作并收獲利潤(rùn)，其培訓(xùn)挑戰(zhàn)在于每年要培訓(xùn)20000到40000名員工，而他們大多數(shù)僅接受過初級(jí)培訓(xùn)。

“面對(duì)面進(jìn)行培訓(xùn)幾乎是不可能的，”這家殼牌控股企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展經(jīng)理肯·巴伯（Ken Barber）如是說道。因此，捷飛絡(luò)采用了一種綜合了在線學(xué)習(xí)模式，并由測(cè)試、書面培訓(xùn)指導(dǎo)和管理監(jiān)督支持的學(xué)習(xí)解決方案，可供員工隨時(shí)登錄使用，為這些大多數(shù)僅接受過初級(jí)培訓(xùn)的員工提供了持續(xù)易得的培訓(xùn)。

在科威國際不動(dòng)產(chǎn)公司，業(yè)務(wù)目標(biāo)是幫助經(jīng)紀(jì)人、經(jīng)理人以及企業(yè)所有者利用最新的技術(shù)，并指導(dǎo)他們提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。但是，該公司面臨的挑戰(zhàn)在于，如何將培訓(xùn)提供給銷售人員，他們四處奔走但卻非常需要移動(dòng)的、按需的、自主的、交互式的培訓(xùn)，并讓他們可以隨時(shí)隨地利用寶貴的時(shí)間來接受培訓(xùn)。

因此，科威國際創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)向社交媒體尋求解決方案。科威不動(dòng)產(chǎn)大學(xué)（Coldwell Banker University）會(huì)提供播客和視頻，通常是一些快速片段，時(shí)長(zhǎng)一到六分鐘不等，可以在智能手機(jī)和平板上收看，除此之外，科威還有一個(gè)獨(dú)立的社交媒體門戶網(wǎng)站，名叫“藍(lán)景”（BlueView），用戶可以上傳自己的資料，連接經(jīng)紀(jì)人創(chuàng)建的最佳實(shí)踐。科威國際不動(dòng)產(chǎn)公司學(xué)習(xí)副總裁大衛(wèi)·伯恩鮑姆（David Birnbaum）解釋說：“這培育了一種學(xué)習(xí)文化。”通過使用這一門戶網(wǎng)站，經(jīng)紀(jì)人還可以與其他經(jīng)紀(jì)人保持聯(lián)系，共同合作。

科威國際不動(dòng)產(chǎn)公司學(xué)習(xí)部門高級(jí)主管大衛(wèi)·魯賓斯坦（David Rubenstein）補(bǔ)充說：“它是可以提供績(jī)效支持的，員工可以在需要的時(shí)候得到幫助。”

培訓(xùn)調(diào)整

對(duì)于一個(gè)培訓(xùn)確實(shí)與企業(yè)目標(biāo)相吻合的公司來說，進(jìn)行180度的培訓(xùn)模式調(diào)整并沒有什么必要。巴伯說，調(diào)整培訓(xùn)模式要求企業(yè)尋找更有創(chuàng)意、更節(jié)約成本的方式來實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。比如，他的公司最近就針對(duì)經(jīng)理人培訓(xùn)開發(fā)了一項(xiàng)交互式的網(wǎng)絡(luò)游戲。

巴伯的員工大多是年輕的男性，他們非常喜愛這個(gè)游戲的場(chǎng)景設(shè)置，視覺效果豐富，看上去就像一間真正的捷飛絡(luò)店鋪，這個(gè)游戲還給玩家模擬了經(jīng)理日常會(huì)遇到的各種難題。這一網(wǎng)絡(luò)游戲提供了一個(gè)安全的環(huán)境，游戲里面的失誤不會(huì)對(duì)任何人或商店的利潤(rùn)造成損害，員工也樂意多次玩這個(gè)游戲，不斷提高他們的技能。巴伯采用的另一種調(diào)整培訓(xùn)的方式是，在得到所有資料的全文翻譯和更新之前，只為員工提供西班牙語的書面培訓(xùn)材料。

威瑞森公司負(fù)責(zé)員工發(fā)展的高級(jí)副總裁盧·特德里克（Lou Tedrick）說，在威瑞森，培訓(xùn)的調(diào)整促進(jìn)了培訓(xùn)過程的發(fā)展。通過Adobe Connect這一平臺(tái)來實(shí)施虛擬的講師引導(dǎo)式培訓(xùn)（vILT），威瑞森從傳統(tǒng)的為期兩天的面對(duì)面培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)槲鍌�(gè)時(shí)長(zhǎng)兩小時(shí)的交互式vILT課程。這使得接受培訓(xùn)的人員每周都可以學(xué)習(xí)一個(gè)技能，回到工作崗位后可以立刻應(yīng)用該技能，并且能在下一周檢驗(yàn)自己的學(xué)習(xí)情況，匯報(bào)工作，收獲反饋和建議，或者在學(xué)習(xí)下一項(xiàng)新技能之前來一次虛擬的慶祝歡呼。

培訓(xùn)師和學(xué)員都安有網(wǎng)絡(luò)攝像頭和支持互動(dòng)的軟件，就像親自去到培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)一樣。培訓(xùn)師甚至還可以“空降”到會(huì)議室里，參與學(xué)員的討論，學(xué)員也可以互相交流。

特德里克說：“這不是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)。”實(shí)際上，學(xué)員反映，在這種高度互動(dòng)的形式下，他們不會(huì)走神，能更好地參與討論。特德里克還說，除了節(jié)約成本、節(jié)省時(shí)間、避免出行以外，這種新的模式還提供了一個(gè)更好、更冒險(xiǎn)的學(xué)習(xí)環(huán)境，而且員工的學(xué)習(xí)效率一點(diǎn)都沒有降低。誠然，威瑞森確實(shí)面臨著一些額外的需求，比如為所有學(xué)員安裝攝像頭，為講師提供特別培訓(xùn)，以及安排一個(gè)制作人來監(jiān)督和創(chuàng)建這個(gè)無縫虛擬的學(xué)習(xí)環(huán)境。

加強(qiáng)審查

培訓(xùn)模式的審查通常包括三層內(nèi)容：收集即時(shí)的反饋或評(píng)估，定期回顧培訓(xùn)及其結(jié)果，每隔幾年進(jìn)行一次深入的審查，有時(shí)還需要外界第三方在場(chǎng)，從而確保分析合理可靠。

在美國基礎(chǔ)設(shè)施公司，職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)主管杰米·利奇（Jamie Leitch）知道，能夠擁有一群熱衷于檢查和評(píng)估的工程師作為自己的員工，她已經(jīng)很幸運(yùn)了。作為一家專營橋梁、道路和其他基礎(chǔ)設(shè)施的公司，它使用日常儀表板、模板和其他系統(tǒng)來進(jìn)行每日的評(píng)估和再校準(zhǔn)，這使得審查簡(jiǎn)單容易且持續(xù)可靠，從而確保培訓(xùn)能滿足公司嚴(yán)格的安全要求，而且能步入正軌，實(shí)現(xiàn)公司短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

除了這些審查之外，利奇說深入鉆研信息也是很重要的。比如，美國基礎(chǔ)設(shè)施公司發(fā)現(xiàn)，在參加完旨在幫助學(xué)員發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢(shì)并規(guī)劃未來的第一輪領(lǐng)袖發(fā)展項(xiàng)目之后，12%的學(xué)員最后離開了公司。利奇發(fā)現(xiàn)，這并不是因?yàn)榘l(fā)展項(xiàng)目不可行，而是學(xué)員通過培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)自己選擇了錯(cuò)誤的領(lǐng)域，并不見得就意味著他們選擇了錯(cuò)誤的公司。于是，該公司決定調(diào)整項(xiàng)目?jī)?nèi)容，讓學(xué)員盡早規(guī)劃自己的職業(yè)目標(biāo)，并為那些希望在職業(yè)生涯中做出利奇稱作是“正確轉(zhuǎn)變”的員工提供更多的支持。比如，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)，相較于實(shí)地考察，她更愿意做營銷工作，如果能調(diào)整她的工作的話，那么公司就留下了一名有用武之地的人才，而不是留下一名滿腹牢騷的員工或干脆失去這名員工。

正如利奇指出的那樣：“這一評(píng)估過程是為了確保我們能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，而且可以在無法達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候用于再校準(zhǔn)。如果我們只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，那純粹是浪費(fèi)時(shí)間。”