公司有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠曛贫�，提薪都是有�?biāo)準(zhǔn)的，而且現(xiàn)在給他們的回報(bào)也已經(jīng)跟他們的業(yè)績(jī)相匹配了。

　　請(qǐng)問(wèn)在這種情況下，有什么好的方法解決呢？

A  案例基本情況

1.業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型公司，高薪挖來(lái)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，為公司帶來(lái)了不小的業(yè)務(wù)量；

2.公司出于召集人才目的，開出了較高的工資，并在內(nèi)部管理上”睜只眼閉只眼“，帶來(lái)管理隱患；

3.“傲嬌”團(tuán)隊(duì)以集體跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方方為借口，要挾漲薪；

4.該公司薪酬制度有嚴(yán)謹(jǐn)，給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的薪資于業(yè)績(jī)相匹配，漲薪可能性不大，該如何解決。

B 案例解析

1.業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型公司，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、定輸贏，高薪挖來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，也為公司帶來(lái)了不小的業(yè)務(wù)量，為公司的業(yè)務(wù)提升做出不小的貢獻(xiàn)，首先是要肯定該業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作能力的，“傲嬌”團(tuán)隊(duì)在業(yè)績(jī)上是有“傲嬌”的資本，同時(shí)也就握有和公司談判的主動(dòng)權(quán)，敢于提出加薪要求也在意料之中；

2.“傲嬌”團(tuán)隊(duì)的“傲嬌”之氣，都是公司“慣”出來(lái)的。案例公司是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型公司，重業(yè)績(jī)輕管理，尤其是對(duì)該業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)優(yōu)秀，在日常管理中基本屬于“放養(yǎng)狀態(tài)”，始終游離和獨(dú)立在公司體系之外，有沒(méi)有相應(yīng)的管理對(duì)策和特殊的管理模式，自然難以融合到公司整體中去；

3.案例公司對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的依賴性過(guò)強(qiáng)，沒(méi)有任何“備胎”，造成該團(tuán)隊(duì)有恃無(wú)恐、敢于坐地起價(jià)，以跳槽為要挾，與公司談條件；

4.公司對(duì)于整個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)缺乏約束力和管控手段，沒(méi)有任何預(yù)防性措施，以至于受到要挾毫無(wú)辦法，做不到“斷腕”。從該公司的性質(zhì)和實(shí)力角度分析，短期內(nèi)的妥協(xié)是必須的。

C  意見和建議

從案例公司的性質(zhì)和現(xiàn)實(shí)情況分析，為避免公司損失，建議從權(quán)宜之計(jì)和從長(zhǎng)計(jì)議兩個(gè)方面出發(fā)，分別處理。

1.短期應(yīng)急權(quán)宜之計(jì)、以適當(dāng)妥協(xié)和讓步為主：

（1）情況摸底、先做了解。從目前的情況看，該團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有明確跳槽意愿，只是處于接觸試探的階段。作為公司方面，既然對(duì)方在謹(jǐn)慎地探底，自己也要清楚對(duì)方的真實(shí)意圖和底線。漲薪是團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)人的主要意思，想以手中團(tuán)隊(duì)為籌碼達(dá)到個(gè)人目的，還是團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)人意思，集體有漲薪要求？對(duì)方想要漲薪的幅度和心理底線是多少？要跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方，只是威脅而已，還是已經(jīng)和對(duì)方有所接觸、接觸到了哪個(gè)地步等等，都需要一一摸底調(diào)查了解清楚，才能有針對(duì)性地出招解決；

（2）找借口調(diào)整帶頭人工作，為公司留出充足的應(yīng)對(duì)時(shí)間。既然該團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有正式提出要求，公司高層方面可以暫時(shí)裝作不知道。作為團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)頭人的作用至關(guān)重要，案例公司不妨以公司管理人員短期的分批外出培訓(xùn)名義或考察交流學(xué)習(xí)的需要，安排該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參加脫崗培訓(xùn)和外出學(xué)習(xí)交流，不動(dòng)聲色將其暫時(shí)安排脫離崗位和實(shí)際控制權(quán)，在此期間，臨時(shí)提拔任用其他人負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理工作，對(duì)該團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分化工作和下一步工作安排部署； 

（3）外圍斡旋、斷其后路。在商界中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不全是你死我活的斗爭(zhēng)，在同一個(gè)商圈中，對(duì)手、朋友、敵人的角色都是隨著自己的需要，在不斷變化中的，局面比較復(fù)雜。大多數(shù)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)挖角都是私下密閉進(jìn)行的，不到萬(wàn)事俱備條件成熟的時(shí)候，是不會(huì)曝光的。大部分公司會(huì)因?yàn)轭櫦尚蜗髥?wèn)題，會(huì)回避對(duì)薄公堂、自毀形象的行為。案例公司可以利用行業(yè)協(xié)會(huì)、主管部門等平臺(tái)在業(yè)界主動(dòng)放風(fēng)曝光警示，提示對(duì)手注意挖人可能出現(xiàn)的法律風(fēng)險(xiǎn)后果以及公司方面絕不姑息的決心和態(tài)度，先斷其后路，讓其手中的王牌成為燙手山芋；

（4）適當(dāng)讓步、把“切蛋糕的刀”給對(duì)方，用利益分化團(tuán)隊(duì)。以利益為誘餌，案例公司方面，可以主動(dòng)采取個(gè)別加薪方式，以工作優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)的名義，公開給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)兩三個(gè)特殊獎(jiǎng)勵(lì)加薪名額，具體加薪人選讓該團(tuán)隊(duì)自己確定，把“蛋糕和切蛋糕的刀”主動(dòng)遞到對(duì)方的手中，用利益分配平衡的權(quán)術(shù)打破對(duì)方團(tuán)隊(duì)內(nèi)部平衡，借機(jī)推波助瀾，拉攏一批、孤立個(gè)別，動(dòng)搖該團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部穩(wěn)定。

2.長(zhǎng)期管控工作

（1）短時(shí)間內(nèi)，用合作方式定義雙方關(guān)系，簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書、以績(jī)效導(dǎo)向和目標(biāo)管理進(jìn)行團(tuán)隊(duì)約束管理。像這樣的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，跳槽到任何一家公司都是以利益為主，你想要他們?cè)诙唐陂g內(nèi)主動(dòng)融入公司文化和認(rèn)同管理模式，是不太現(xiàn)實(shí)的。公司在挖角的時(shí)候，就不要對(duì)這些團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度抱有幻想，把雙方的關(guān)系定義在合作牟利上更為恰當(dāng)，就相應(yīng)建立以績(jī)效導(dǎo)向和目標(biāo)管理為主的管理主調(diào)，簽訂好項(xiàng)目管理的目標(biāo)責(zé)任書，以高激勵(lì)高責(zé)任為基礎(chǔ)，進(jìn)行利益導(dǎo)向管理，到達(dá)公司中短期效益發(fā)展的目標(biāo)；

（2）日常工作實(shí)行分權(quán)管理，市場(chǎng)業(yè)績(jī)和日常管理以團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人為主、財(cái)務(wù)管理和團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)定由公司高層直管，相互制約。我目前的公司也是有幾個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)入職簽訂勞動(dòng)合同、勞動(dòng)合同補(bǔ)充協(xié)議和競(jìng)業(yè)限制條款，外來(lái)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在集團(tuán)分公司擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和日常管理工作；分公司總經(jīng)理由集團(tuán)指派或由集團(tuán)高管掛名兼任，直管財(cái)務(wù)工作和員工績(jī)效管理，分權(quán)管轄、相互制約，避免權(quán)利失控；

（3）通過(guò)其他渠道組建或招收業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，形成平衡牽制局面。公司要引進(jìn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，一般情況下，最好引進(jìn)兩支以上的團(tuán)隊(duì)，一來(lái)制約平衡、二可以競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，起到穩(wěn)定、牽制和保持一定壓力的作用；

（4）長(zhǎng)期來(lái)看，要培養(yǎng)自己的后備力量，逐步減少對(duì)外來(lái)團(tuán)隊(duì)的依賴性。公司聘請(qǐng)管理團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)是希望借助管理團(tuán)隊(duì)帶來(lái)先進(jìn)的管理模式和理念，為公司管理拓展思路和創(chuàng)新模式。像管理團(tuán)隊(duì)模式，公司可以安排學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、聰明好學(xué)的人員擔(dān)任副職，掌握學(xué)習(xí)管理團(tuán)隊(duì)的方式方法，只要學(xué)到手，出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)流失，對(duì)公司也沒(méi)有多少損失；對(duì)于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，公司要安置高管對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行監(jiān)管，同時(shí)通過(guò)各種關(guān)系和辦法，掌握和維護(hù)客戶資源，減少萬(wàn)一出現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)跳槽造成的公司損失。要想把主動(dòng)權(quán)牢牢掌握在自己手中，歸根到底，還是要有自己的隊(duì)伍。

D 總結(jié)：

風(fēng)險(xiǎn)和收益是成正比的，挖角來(lái)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)給公司帶來(lái)客戶和市場(chǎng)的同時(shí)，也會(huì)相應(yīng)地帶來(lái)團(tuán)隊(duì)管理的難題。一刀切的管理模式，對(duì)于外來(lái)團(tuán)隊(duì)管理不一定有效，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理最好能建立在合作伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上，并適時(shí)制定和調(diào)整一些管理制度和指標(biāo)項(xiàng)目，以完成既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為主。要想真正把握自己的命運(yùn)，還是要建立長(zhǎng)效的員工培養(yǎng)機(jī)制和體系。