張偉，28歲時已經(jīng)是一家中小型公司的人力資源經(jīng)理職位，如今已是快奔四的人，在人力資源經(jīng)理崗位上呆了也快10年時間，一直無法突破，問題出在哪里呢？特別這兩年以來，曾經(jīng)是他下屬的已經(jīng)有6位如今都以做到人力資源總監(jiān)了，而自己卻仍然在人力資源經(jīng)理崗位上徘徊。

是什么阻礙了張偉的突破？筆者試著從他的從來經(jīng)歷來挖掘出問題所在。

大專學歷，計算機專業(yè)，畢業(yè)后進了一家只有10來名員工的創(chuàng)業(yè)型公司從事文職工作，是公司電腦操作最熟練的人。由于他的勤奮與用心，很快成為了公司的全能冠軍，哪里有需要哪里就會有他的身影。

公司經(jīng)過兩年多的發(fā)展，員工人數(shù)已經(jīng)到30多人，老板考慮到內務管理的需求，外聘人員的不放心，于是提拔了張偉任人事行政主管兼老板助理。這次的升職，對于才畢業(yè)走上社會工作兩年多的張偉來說，是最大認同與肯定，因為他的很多同學還沒有找準自己的定位，仍在不斷的尋找工作。

張偉對伯樂的感恩之心就是將公司當家，更加忘我的全情工作，他的投入不僅得到了老板的認同，同時也得到了上下游企業(yè)的認同。2008年那場席卷全球的金融風暴，對于這個只有30來人，沒有核心技術的業(yè)務公司來說是痛苦的，企業(yè)未能幸免，張偉失業(yè)了。

張偉在公司這幾年來，雖然到主管崗位后也學習了一些人力資源相關的專業(yè)知識，但是由于公司規(guī)模的原因，他的專業(yè)知識無法系統(tǒng)與前沿。在2008年的大潮中，對于他來說找工作難度相當之大。但他的勤奮與為人，是在老板的朋友圈中也得到了高度的認同，在他原老板的推薦下，到前業(yè)務合作的一家上游公司任人力資源經(jīng)理。這時張偉剛滿28歲，再次成為同學羨慕的對象。

其實，從張偉的職業(yè)成長分析，他是一個“全科”人才，什么事情都可以做。雖然也能做到人力資源經(jīng)理，但由于做的多而不精，無法達到一定高度與系統(tǒng)性。所以他很難成為管理規(guī)范的企業(yè)人力資源總監(jiān)，而一般不太規(guī)范的企業(yè)又無需設制總監(jiān)職務，因此，張偉遇到了現(xiàn)在的瓶頸。

筆者再順著張偉思維，對他的那些已經(jīng)做到人力資源總監(jiān)的下屬進行分析。

目前是人力資源總監(jiān)崗位者，其中有三位是從培訓專員起步，并在培訓這個單一的模塊中專職工作不低于四年半。從培訓專員到培訓主管，再至培訓經(jīng)理或人力資源經(jīng)理，現(xiàn)在成為人力資源總監(jiān)。有二位是招聘專員起步，一位是薪酬專員起步，基本上與培訓專員的職業(yè)路線比較一致。

從某一模塊基層做起，將本模塊進行深度的研究，雖然內容相對單一但其深度與高度往住能給人留下專家的印象。在社會分工越來越精細化的今天，專業(yè)的深度代表了權威的可信度，就如同病人在一般情況不會置疑醫(yī)生一樣，這是對專業(yè)的信任。

筆者個人認為，在做到一定的高度之后，你會發(fā)現(xiàn)管理是相通的，這也是很多企業(yè)的高管可以跨界管理的原因。特別是人力資源的幾大模塊之間，相互關聯(lián)度高。當我們將某一模塊研究深、理解透，能形成自己獨特的見解之后，這一模塊就是我們撬動工作的支點。

當然，筆者也有遇到從一模塊工作到模塊的總監(jiān)。如從招聘模塊或培訓模塊做起，一直做到招聘或培訓總監(jiān)，但仍然不能晉升為人力資源總監(jiān)。什么會這樣呢？個人分析，他們的橫向思維沒有打開，其結構化思維雖具備，但缺少延展性思維，自我設限太多。

筆者從事人力資源工作近15年以，亦是從培訓專員做起，在培訓這一模塊專職深耕5年之久，做到集團培訓主任，后任人力資源經(jīng)理到人力資源總監(jiān)。以點帶面，以支點撬動人力資源全局。

因此，個人認為作為專家型的人才，一定需要有撐握某項核心技術，即需要在某一模塊有深入的研究才能更好的統(tǒng)攬全局。從專才到通才，路才能走得更高更遠！