平時感慨“三軍易得，一將難求”;當骨干員工辭職時，卻又說“離了誰，地球都一樣轉”——似乎每個管理者都有過類似的“精分”表現。

 

當然，沒有哪個員工會真的因此認為撞上了個“精分”的領導。因為說這兩句話時語境截然相反：前者往往是發自內心的肺腑之言，后者則是為了安撫自己和別人，其實就是自欺欺人。

 

地球當然不會因為少了一個人而停轉，但組織的運轉卻是依靠人的推動。一個螺絲釘被人拔走都可能導致機器運行故障， 而員工甚至還無法像零件那樣被等價并且立刻得到替換。根據調查，招聘同等能力的員工頂替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本；更重要的是，很多重要位置的員工需要一定的招聘時間和磨合周期，絕非如模具化零件那樣，可以隨時下單即裝即用。因此，一般認為，招聘新員工會使得成本增加50%左右。

 

因此，如果說現代商業競爭的關鍵是人才的競爭，那么留住人才就是比招聘人才更關鍵的人才戰略環節。那么，如何才能有效留住人才?

 

 

毫無疑問，用高昂的薪水、優厚的期權，對于挽留人才有著重要作用，但絕非也絕不能成為關鍵手段。追求高薪的員工遲早會投奔另一個開出更高價碼的企業，如果你開出更高價碼，不僅會增加財務成本，而且還會導致其他員工的攀比與效仿，而這在某種意義上，也是一種“價格競爭”。

 

越來越多的人力資源總監們已經發現，單純的物質手段更多只能起到基本的防御作用。許多以聘有豐富人才而聞名的公司，如賽仕電腦軟件(SAS)、西南航空公司，都沒有發起“喊價”的人才戰爭，而是憑借獨特且卓越的人才戰略來吸引人才。

 

蓋洛普公司針對英國勞工所做的調查中發現：80%的人對自己的工作缺乏認同與承諾，其中四分之一的人更處于與組織日漸疏遠的狀態。

 

造成員工疏離組織的一個關鍵原因是工作環境中的人際關系。研究顯示，影響員工績效和士氣的最顯著因素是不健康的工作環境。而解決之道的最佳切入點就是管理者的自我反省。企業與其埋頭苦尋減輕員工負荷和壓力的技術型方案，不如首先檢查是否有效地培訓和配置了主管人員。

 

傳統的人才管理流程有著諸多弊端。有些企業對“獲取”人才的流程前端投入過多的關注。例如一家北美公司為了招募一位10萬美元年薪的專業人員花費不菲，人才到職后每年投入的培訓成本，卻不及聘用成本的1/50。 這種現象可以理解，畢竟，找獵頭公司或在網站刊登招聘信息，要遠比“培訓”員工容易許多。

 

但事實上，這樣的捷徑反而會耗費更多成本。正如前面所述，更換一個員工的成本約為前任成本的1.5倍。而且，僅著重于應聘外部人才的企業，常常讓內部候選人感到不受倚重而喪失對企業的承諾。

 

常用的挽留手段其實也往往存在問題。很多企業都對看似穩定的5%—10%人員流動率感到滿意，但這個量的角度的穩定，極有可能隱藏了關鍵人才正在流失的事實。而且，人員流動率的數字完全無法說明員工為何離職。就業形勢不好時，企業很容易留住一群沒有組織承諾的員工。

 

可見，如果僅僅關注人才管理的兩個端點(應聘與留才)，不注重中間培訓與配置的過程，企業就忽略了關鍵人才最重視的環節。

 

 

現在回到“一將難求”的這個話題上。

 

企業對關鍵人才的爭奪不斷升溫，所以任何企業在人才戰略都必須首先重視這類人才的管理方式。首先，必須辨認出誰是驅動企業成長的關鍵人才區域?然后，將這些人才作為人力資源管理的焦點，而必須揚棄以往僅注重粗糙指標及結果的“聘用與留才”;最后，通過為關鍵人才培養能力、部署能使其全身心投入的工作，使他們與企業其他相關人員溝通連結。

 

對于那些缺乏關鍵技能和知識的員工來說，正式的培訓的確重要;但對于那些面臨復雜且具時效性問題的員工，即使全年無休的課堂訓練或線上學習也鞭長莫及。與傳統“灌輸式”培訓相比，更重要的是讓員工學會“如何學習”。例如，銷售執行人員不可能再成為某個產品和服務方面的資深專家，但他必須知道從哪里可以獲得所需信息、或該向誰詢問。

 

培養關鍵人才的最佳方式是讓他們在共同解決問題的過程中相互學習(“行動學習”)。美國創意領導中心進行的一項著名研究發現：當高管們被問及一些促成他們管理技能與風格的關鍵事件時，只有3%的人認為是來自于正式專業訓練，有12%的人認為來自過去商業失敗的教訓，還有12%的人認為來自項目挑戰，也有相當高比例的人認為來自與同事和主管的互動。

 

人們在面對極具挑戰性的任務中學到的東西最多。他們實際面對并解決真實的問題，而非僅僅思考一個假設性的問題，獲得更有效的學習。人們也經常從所信任的人身上學到東西，如老板、部屬、同僚、或是不論組織內部或外部的生涯導師。

 

人才配置，就是將合適的人放到關鍵職位或項目上，并確保他們的技能、志趣、能力與戰略目標一致。有時這意味著對職位設計的重新評估;有時或許意味著以虛擬辦公室或彈性工時等方式來重新定義工作環境與條件。

 

對某些人來說，彈性的工作安排是讓他們對工作更加投入的關鍵;而有些人對工作內容大致滿意，卻僅因30%的不滿意就開始尋求其他機會。企業無法讓所有人都滿意，有些時候，離職率就是該付出的代價。盡管如此，關鍵人才的自愿離職或流失對企業戰略可能造成很大的危害。

 

人才的正確部署還意味著幫助那些被放錯位置的員工。錯配并不一定是因為員工能力的缺乏。比如在大銀行里，一個擅長復雜運算的“數字天才”真正的興趣卻在戰略層面。這樣的員工會被定型在既有職位中，如果不選擇離開，幾乎無法突破困境。

 

此外，一些員工在達成某個目標之后希望嘗試新的挑戰，但大多數企業仍然傾向于讓員工留任原位。因為僅基于潛能而非基于過去的資歷就聘用或調動他們，這樣風險較高。但是，邀請這些員工來共同探討重新配置職位的可能性，并不見得會比他們逐漸與組織疏離或被競爭對手挖角有更高的風險和成本。

 

賽仕電腦與微軟每年都會用調動機會來幫助員工找到最佳立足點。那些協助優秀人才適當重新配置的企業，通常會贏得員工的忠誠。如果短時間內無法實現完美的安排，即便優秀人才選擇離職，企業仍然有可能在未來贏回員工的心。一個成功的人才管理方案應包含與離職員工保持聯系的策略。適當留給離職員工回旋余地的雇主，仍有可能讓已離職的員工帶著全新視野回來繼續做出貢獻。

 

沒有任何人和任何工作能在隔離狀態下完成。為了有效增進績效，管理者必須協助關鍵員工建立豐富多樣的人際網絡。有研究者認為，工作里70%的知識是借由非正式網絡學習到的。一個對施樂公司的著名研究發現：大部分負責維修影印機的服務工程師是在早上一起喝咖啡時，從同事身上學到最多的工作知識，而不是從那些經過多年編制而成的維修手冊上學得。

 

麻省理工學院的一個研究更確認了社會網絡的重要性。該研究發現：工程師及研究人員求助他人獲得信息的傾向，比嘗試從檔案及資料庫中獲取信息的傾向高出五倍。社會網絡豐富的人能較快地解決問題并獲得較好的結果。

 

然而，讓關鍵員工與適合的人或知識連結，必須采取有效的手段。增強員工互動的品質與知識交流的方法很多，如鼓勵有共同任務或興趣的員工自行組成“實踐社區”等。

 

人才管理的“培養”、“部署”、“連結” 是相互連接且良性循環的。例如，當一個人才被部署在更具挑戰性的任務上，與一些可相互學習的同事連結在一起時，必定能培養出更好的技能。而當具備成功所需的知識、技能、社會網絡與人際關系時，人才便獲得了有效的部署。最后，當人們被部署在能引發志趣的工作上時，有效的連結自然發生。這就是人才打造與使用的良性循環。

 

 

要建立這種打造一流人才的培養——部署——鏈接的良性循環之前，還需要首先能夠識別什么是關鍵人才。

 

要識別關鍵人才，首先要辨認并定義關鍵性工作。這首先需要對企業當前與未來實施的戰略有清晰的洞察;然后對企業內外的人才供應和需求模式有深刻的理解。例如殼牌石油這類能源供應商一直極為重視掌握人才供需狀況，尤其在對人才需求即將因退休潮與畢業生供給短缺而急速升高的工程師領域。 在核心業務單元中，為了辨認關鍵人才區域，需要確定哪些職位促進或降低了組織績效。企業還必須能夠辨認哪些技能可以驅動未來增長。

 

一旦辨認出企業的關鍵人才與技能，接下來就必須將人員、技能、知識與企業需求相匹配，并且對人才進行重新部署、開發與連結。企業的角色應該是協助員工溝通其發展需求，并創造員工與企業一起成長所需要的相關支持機制(如內部職缺電子公告欄、策略性的互動網絡促進方案)。在賽仕電腦，人員的發展計劃由各個部門自行負責規劃，而非人力資源部或公司高層。先要溝通戰略，然后在個人基礎上制定決策。確保個人發展目標與組織目標保持一致，則是各部門主管的職責。

 

當對關鍵人才的競爭加劇時，企業最好能有效掌握關鍵人才區域的供給與需求狀況，了解影響關鍵人才區域的因素，如關鍵員工離職率與年齡等相關信息，然后確定實現戰略所需的技能。許多企業都已開始構建一個可以盤點現有技能的技能數據庫。設計良好的技能數據庫能夠用來模擬分析當前可提供的技能以及執行新戰略時所需技能之間的缺口，并協助高管制定整個企業的人才管理戰略。

 

管理關鍵人才時，還必須提防一種“富人”與“窮人” 差別待遇的文化。重視關鍵人才并不意味著忽視其他員工，或許他們對關鍵職位人才的成功有著支配作用。例如，估計沒有幾個人會想到，迪斯尼通過調查后發現，清掃工竟然是其關鍵人員，因為這些清掃工每年與數百萬顧客進行直接溝通。

 

當然，大多數管理者也許沒有想到：用好組織內的潛在和現實人才，比事先招聘人才和人才要辭職才忙不迭地想辦法挽留重要得多!

 

 

 

當代中國企業家的領導力，主要將表現在三個方向：一、跨地區擴張;二、跨行業的商業模式;三、跨時空的人才管理。

 

對于絕大多數企業而言，前兩者已經有了成熟的衡量指標和衡量經驗，但在跨時空的人才管理上，如今的領導者正面臨前所未有的挑戰。

 

在跨時空的人才管理，分為兩個維度：時間和空間。時間上，隨著企業持續發展，領導者管理企業的時間越來越長，因此面臨越來越豐富的人才代際組合。以前的企業，人才的代際組合頂多是50、60、70后三代，現在又有了80、90后。這就好比一個蛋糕，新鮮血液的加入使得層級越來越多。但在這個“多層蛋糕”中，每一代人的想法和理念都存在差別，尤其在對權威的認識上。

 

總體而言，50、60后的人崇拜權威或者認為“我”就是權威，70后是跟隨權威，80后喜歡挑戰權威，90后則直接是漠視權威。這就給領導者帶來了很大的沖擊。而在傳統的領導力中，能否樹立權威是考量領導力的重要因素。

 

與跨時間人才管理相比，空間維度上人才管理往往更讓領導者棘手。

 

過去的商業模式下，職業發展的方向與晉升渠道均較單一。但在當下，隨著商業模式的多樣化和跨區域的發展，對于人才的知識和技能要求越來越高，更加要求人才能夠跨越多個領域。另一方面，80、90后的人對于職業的態度顯然與60、70后不同，他們不滿足于在一個崗位的歷練，更追求在不同崗位上獲得不同的體驗。

 

在應對上述改變上，領導者有多種多樣的處理方式，但就態度而言，只有兩種：一是改變他人，二是改變自身。顯然，領導者無法做到去改變每個人，且80、90后并不易接受改變，所以最佳途徑就是改變自己。

 

改變自己并非易事。這意味著領導者在統籌全局時，還需要學會管理自己的變化，并將自身的變化作為考量自己領導力的重要指標。

 

對此，領導者需要提高自身的學習能力。在學習途徑上，不僅僅應該是在同級別的人中尋求意見或去商學院深造，同時還應深入到公司基層，向年輕人學習。在現實的很多案例中，有的企業家的跨行業的新點子，并不是自己想出來的，而是通過刷公司年輕人的微博、微信時看到的。有遠見的領導者會從中挖掘出有價值的點子，提供一個平臺鼓勵討論后，將點子帶入成熟的機制進行運作。這就無形中帶動了“多層蛋糕”中每一個層級的活力。

 

除了在“人”的層面改變，機制變革也很重要。但當下企業容易犯的錯誤是，以企業為本位來定機制，而不是人才本身的需求。以企業大學為例，作為一個不錯的人才培養機制，很多企業在這方面的常識最終效果不佳。一個關鍵的原因就是企業大學提供的培訓大多只是考慮企業需要什么，就給人才灌輸什么。正確的做法應該是，針對員工的需求制定培訓課程，并將培訓和職業發展生涯連接起來，來幫助員工提升興趣。

 

（來源：企業觀察報）