索尼連續(xù)4年虧損，去年更虧損63億美元。為什么?績效主義毀了索尼!因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的……公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺(tái)筆記本電腦被召回，估計(jì)更換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。

 

注：出現(xiàn)這種問題就是績效管理中的管控機(jī)制缺失所致，與其說是績效害了sony還不如說是缺失績效管控機(jī)制害了自己。

 

PS3游戲機(jī)曾被視為索尼的“救星”，在上市當(dāng)天就銷售一空。但因?yàn)殛P(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機(jī)的生產(chǎn)數(shù)量。PS3是尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)成本也很高，據(jù)說賣一臺(tái)索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預(yù)計(jì)，2007年3月進(jìn)行年度結(jié)算時(shí)，游戲機(jī)部門的經(jīng)營虧損將達(dá)2000億日元。多數(shù)人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當(dāng)時(shí)據(jù)索尼公布，一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。

 

注：關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)速度跟不上？如果一定要在績效管理里面找原因，那就是量生產(chǎn)計(jì)劃沒做好，沒臺(tái)都虧損多數(shù)是因?yàn)闆]有成本控制。

 

坦率地說，作為索尼的舊員工，我當(dāng)時(shí)也感到震驚。但回過頭來仔細(xì)想想，從發(fā)生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內(nèi)的氣氛就已經(jīng)不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內(nèi)不知不覺慢慢地退化的。

 

“激情集團(tuán)”消失了。我是1964年以設(shè)計(jì)人員的身份進(jìn)入索尼的。因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，索尼那時(shí)實(shí)現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會(huì)的普遍關(guān)注。從進(jìn)入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。我46歲就當(dāng)上了索尼公司的董事，后來成為常務(wù)董事。因此，對索尼近年來發(fā)生的事情，我感到自己也有很大責(zé)任。偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時(shí)代與今天有什么區(qū)別呢?

 

首先，“激情集團(tuán)”不存在了。所謂“激情集團(tuán)”，是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時(shí)期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團(tuán)”接連開發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當(dāng)初之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)橛芯�深大的領(lǐng)導(dǎo)。井深大最讓人佩服的一點(diǎn)是，他能點(diǎn)燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。在剛剛進(jìn)入公司時(shí)，我曾和井深大進(jìn)行激烈爭論。井深大對新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見。為了不辜負(fù)他對我的信任，我當(dāng)年也同樣潛心于研發(fā)工作。比我進(jìn)公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線后的很長一段時(shí)間，仍以井深大的作風(fēng)影響著全公司。當(dāng)這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術(shù)開發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開發(fā)的忘我狀態(tài)時(shí)，就成了“激情集團(tuán)”。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動(dòng)機(jī)”的行動(dòng)。比如“想通過自己的努力開發(fā)機(jī)器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動(dòng)。與此相反就是“外部的動(dòng)機(jī)”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報(bào)的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動(dòng)機(jī)，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。

 

注：為什么同樣做績效考核的，Google激情依舊而Sony卻沒有激情。我們從上面的論述中不難看出是Sony的績效激勵(lì)太單一。僅僅有外部激勵(lì)而內(nèi)部激勵(lì)缺失。原來的激情恰恰來源于內(nèi)在激勵(lì)。而績效管理的激勵(lì)機(jī)制要求的確實(shí)內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合。“工作的報(bào)酬是工作。”則是內(nèi)在激勵(lì)的最好表現(xiàn)。

 

“挑戰(zhàn)精神”消失了。今天的索尼職工好象沒有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。為什么呢?我認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績效主義。績效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。”如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。　　如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識(shí)就會(huì)受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實(shí)行績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個(gè)人的評價(jià)確定報(bào)酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報(bào)酬是工作。”如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時(shí)代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。

 

但是，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐�考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都受到輕視。

 

“老化處理”是保證電池質(zhì)量的工序之一。電池制造出來之后不能立刻出廠，需要放置一段時(shí)間，再通過檢查剔出不合格產(chǎn)品。這就是“老化處理”。至于“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現(xiàn)在尚無法下結(jié)論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業(yè)，只要實(shí)行績效主義，一些扎實(shí)細(xì)致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個(gè)人進(jìn)行考核，還對每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

 

注：“把時(shí)間花在數(shù)據(jù)收集和整理上”“老化處理流程缺失”“各部門互相拆臺(tái)，從整體利益中為本部門多撈取好處”如此種種正是績效管理操作過程中常常犯錯(cuò)的具體表現(xiàn)。戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢認(rèn)為績效激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該做到公司，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人相結(jié)合。各部門的績效激勵(lì)應(yīng)該有部分與公司的績效目標(biāo)完成掛鉤，有部分與自己部門的績效目標(biāo)完成情況掛鉤，以制度的形式促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。從而很好的避免了互相拆臺(tái)。

 

團(tuán)隊(duì)精神消失了。2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進(jìn)入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。“建立公司的目的：建設(shè)理想的工廠，在這個(gè)工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個(gè)認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能。”這正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力，就是因?yàn)閷?shí)行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發(fā)源地美國，聆聽用索尼的創(chuàng)建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動(dòng)。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價(jià)的目光”審視部下。不久前我在整理藏書時(shí)翻出一封信。那是我為開發(fā)天線到東北大學(xué)進(jìn)修時(shí)，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學(xué)跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學(xué)校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實(shí)際上，在我身上不止一次發(fā)生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責(zé)。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認(rèn)真。當(dāng)時(shí)我的上司不是用“評價(jià)的眼光”看我，而是把我當(dāng)成自己的孩子。對企業(yè)員工來說，需要的就是這種溫情和信任。

 

過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。另一方面，盡管部下在喝酒的時(shí)候說上司的壞話，但在實(shí)際工作中仍非常支持上司。后來強(qiáng)化了管理，實(shí)行了看上去很合理的評價(jià)制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。

 

注：績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價(jià)。這本身就是對績效的錯(cuò)誤認(rèn)知，能力只是績效的影響因素而已，不是績效本身，而且能力強(qiáng)的人，目標(biāo)不一定完成的就好。戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢認(rèn)為績效考核的是績效而不是績效影響因素。如果考核影響因素，那將跌入“泛績效”的沼澤中無法自拔。

 

（來源：世界級經(jīng)理人網(wǎng)站 作者：宋勸其）