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假如我是伯樂

發布日期：2009-5-26 點擊次數：2789 次

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世間常有伯樂，而千里馬不常有！人才很講究與企業的水乳交融，伯樂要遇著好馬，他才成其為伯樂！馬是好是壞，也要通過真正的“伯樂”來識辨，“葉公再好龍”也是假的！千里馬在未遇著伯樂前也同尋常馬沒什么兩樣！倘若是遇著了葉公似的“假伯樂”那“千里馬”就慘了！只會落得掉價為“百里馬”或“十里馬”使喚了！可見千萬不能油水分層!

一、假如我是伯樂，我會為千里馬營造良好的企業文化

　　企業文化通常是指一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和，涵蓋企業理念、決策方針、體制機制，以及企業發展層面所體現出來的核心價值觀念、經營策略、經營行為和經營成果等內容。創建企業文化具有以下深刻意義。　

　　第一：具有生命力、適應性強的文化有助于企業適應迅速變化的環境。21世紀是知識經濟時代，知識經濟條件下的企業是一個講求群體規范和共同價值觀的生態系統，缺少企業文化的企業是有缺陷的，是無根的浮萍，是無法適應市場變化的。企業必須具備靈活性和適應性，培育并保持一種能夠接受變化、成功應變的企業文化。　

　第二：有助于創造平衡與和諧的“融合網”。新的經濟形式必須依靠訓練有素且士氣高昂的員工，也要求企業擺脫以往時代的陳舊心態，不要將講效率和講人性進行簡單的二分法，我們現在忙碌的“也不過是在世界上尋求新的秩序源泉”，企業文化作為“員工即同仁”的平和、對等的“融合網”、“潤滑劑”，便是這樣一種新源泉。　

　第三：企業文化有助于建立以人為本的企業結構，企業得以迅速適應新的市場條件，能夠聘用和提拔來自不同背景、具有不同思維方式的人才，也才能與其他企業建立有意義的伙伴關系，以人為本的“企業網絡”的最顯著的特點是企業文化從中心往外擴建，而且是一個永無終結的過程。建網者就象蜘蛛一樣，不停地織出新的聯結線，同時不斷加固已有的網線。他們使用的工具不是發號施令，而是提供對話窗口并不時參與對話。　

　第四：企業文化有助于營造一個溫馨和諧的大家庭。企業匯集的人才把希望和夢想與企業更高目標聯系在一起。員工致力于實現企業目標，真心實意地熱忠為自己的成功、同事的成功和作為整體的企業大家庭的成功而努力。這個大家庭的成員都有一個特殊的歸屬感，從而深化了工作的意義，也為生活增添了新的價值。

二、假如我是伯樂，我會為千里馬營造水乳交融的舞臺空間　

　　伯樂深知 “人才與企業不兼容，往往難于留才，他把人才分為以下類型：

　　1）不匹配型：倘若企業是PIIII，而人才的內存只有PII，那肯定不會和諧！就算企業資源如何豐富，搭建的平臺如何寬闊，引進的“人才”都會嚴重滯后于企業。反之，亦然！任憑人才如何了得，企業都無法提供“舞臺”讓他發揮！　

　　2）待升級型：假如人才是PIIII，企業是PIII，那么，人才大有施展的空間，關鍵是耐性，這首先要人才先把企業的環境給理順了，打基礎、帶隊伍，為自己創造一個發揮的“平臺”，說白了就是通過贏得老總和群眾的支持，幫助企業在管理體制、企業文化、團隊建設、市場拓展等方面升級。如果，他認為花不起時間去扶植一個“阿斗”企業，不愿充當“救世主”去拯救一艘“鐵達泥號”的話，人才肯定會拂袖而去！當然，也有企業幫助人才升級的，即為其提供一個寬松的環境，通過激勵和潛能激發、教育培訓幫助人才正確認識自身，充分挖掘并釋放其潛能；

　　3）準兼容型：即企業和個人“內存”相當對稱，但必須要對方共同朝著“兼容”的方向努力，需要協同和共享，倘若一方不相讓，或一方不替另一方著想，那么可能會有差錯，合作出現裂痕。

　　4）兼容型：企業和人才相互寬容和尊重，人才認同企業文化，企業為人才提供最適合的軟硬環境，雙方配合默契，共同營造“雙贏”的氛圍。這屬于理想型的組合方式，這是企業及人才希望遇到的！

　　當然，伯樂曉得造成“人才與企業不兼容”的原因還遠不止這些！

　　為此，少數企業的伯樂，把自己的企業當作一所大學，采用開放民主的形式辦學，招進來的人，全都按企業的標準培養對自身、對社會有用的人才，從人才進來的初始，就把人才正確認識自己，規劃自己，通過期權、“金手銬”甚至增值股票（不上市隨著工作年限的增加而增加企業）；留住人才，同時還盡可能從機制上調動人才的積極性，提供較大的舞臺讓其發揮！更重要的是在“養他的時候用他，在用他的時候養他”，讓他們不遺余力、無所顧忌地發揮！　

　　同時，還結合他們的知識、能力、興趣、愛好幫助他們規劃職業生涯，在給他們壓力的同時，為他們配備發動機。即知識管理，伯樂認為這才是人力資源今后最核心的職能，過去的人力資源的部門，往往扮演招人、解雇人、考勤、發工資、培訓等簡單的角色，雖然有些企業也天天喊幫助員工規劃職業生涯，但往往有始無終，流于形式。其實，在這方面是大有可為的！正確的做法是，企業的人力資源部門結合人才的職業規劃，不停地采購知識（當自己的企業屬于領袖先導型企業時，可以自身加工提煉知識，當不屬于時則必須向外“采購”），采購完后把知識分門別類、精心篩選，去偽存真、去粗取精，提供給不同的員工，員工職業不同時期，采購不同的知識，然后在分配給員工，員工獲取知識后，人力部門還要評估到底自己制造或是采購回來的知識能不能產生效能，是否合適？如果合適的話，繼續采購，倘若不合適的話，重新采購！評估完后又開始下一輪的采購——篩選——分配——評估。這些無不是朝“學習型組織”的目標邁進！　

　　也只有此種人力資源戰略才是可持續發展戰略！

三、假如我是伯樂，我會為千里馬營造優秀的學習型組織

　　真正的學習型組織，必定有一套健全的“知識管理”體制，從上到下、由里到外，無不形成重視知識、提倡學習的氛圍，工作中講究員工內容的豐富性、追求創新、在團隊里培養知識協同、共享的風氣。生活上關心體貼員工，創造條件讓員工過好！沒有過多的不盡人意、不合情理的東西在困擾、束縛著員工，而每一天總有新的東西融入、滲透進企業。每位員工每天都能感到企業有前途、自己有奔頭！

　　在這種企業里，單個“明星員工”、“精英人才”鶴立雞群、唯我獨尊、一手遮天的局面不復存在！公司個個都是主人翁，每一個人都很重要！　

　　一個員工之所以跳槽，不外乎三方面的因素：薪水太低、學不到東西、企業混亂不堪、一盤散沙、散兵游勇、孤軍奮戰。現在說不清楚有多少人準備跳槽，只知道很多準備跳槽的人都在相機而動，說白了，他們現在僅靠一根非常脆弱的細線維系與企業的關系，它或是豐厚的薪水，或是融洽的人際關系，或是還能學到一些東西！當這根脆弱的線斷裂后，換句話說：“哪有一場細小的蜜蜂翅膀扇起的風暴”來引誘他們，這些人才肯定會毫不猶豫地“各奔前程”。　

　　可持續發展的企業時時刻刻都保持最佳的狀態：企業的核心競爭力、團隊建設、企業文化建設、員工精神面貌等始終保持最佳狀態！員工流動只是發生在企業內部，而很少逃逸到外部的。引進的人才也的的確確是因為業務發展需要，而不是用來“拾遺補缺”，彌補人才跳槽后的空缺，企業里的每位員工都確立了自己正確的坐標，大家都朝著一個共同的目標奮斗！　

　　企業留不住人才，所耗的成本肯定不少！人才去尋找新的企業，也要花費一些成本！但相對企業來說是微乎其微的！所以人才最好與企業水乳交融、相生相長！

四、假如我是伯樂，我會為千里馬營造真誠的工作氛圍!　

　　一個人人格完善無須過多技巧，同樣一個健全的企業無需要過多的伎倆，銀廣夏做假帳，引發了人們對誠信危機的再思考。安然傾夜破產，更讓覺得誠信的稀缺！　

　　一個企業透露真實的東西，就容易被外界利用。身在明處，容易“中招”，大家都在出“死牛力”，難以倍受外界關注；眾商家都在托關系、做假帳、打廣告、放“衛星”謀取暴利，吸引眼球、招募資金，而你卻處處坦誠相見，實話實說，時時讓利，真有點不合潮流！況且為此消費者往往懷疑你“誠心”背后的“不誠信”，因而身在一片“欺瞞”之中無法誠信！其實不然，從一開始誠信所付出的代價要比出賣良知低得多，企業對社會負責、對消費者誠信、老總對員工誠信、員工之間誠信、員工對消費者負責，那么誠信的環境就營造出來了！　

　　鑒于上述，伯樂決不允許內部出現以下怪現象：

　　做到“言出必行、行勝于言”！保持政策的連續性和穩定性。決不會出現“變化比計劃快、說話比變化快”的現象，具體地說是不會出現各項政策“朝令夕改”，一日三變，不會出現千里馬指定的政策還未最終出臺，就被全盤推翻，不得不重新確立一套新的規范。也就是說不會出現企業的“政策辦”不停地做計劃、制定流程、規章制度，然后不斷地被掃進“垃圾桶”里。或者政策出臺后也付諸實施了，但是不出一個月，又被輕易“否”（fou）出局。或者是斷章取義、一鱗半爪比被倒打琵琶。　

　　注重效果，不重形式！不會出現“大會常開、小會不斷”以及開會不是為了解決問題（問題循環往復不停地提，舊的不曾解決，新的又累積，越提越多），而是“不會開會”（開會效率低、開會離題萬里、不得要領）的人難耐寂寞召集一幫“開會專業戶”（他們被慣壞了）聊天的方式。開會時與會者熱血沸騰，提了不少寶貴

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