怎么樣才能保證部門的預算不被消減，并且爭取到更多的資源呢？答案就是“價值”。當你能夠證明自己的價值的時候，上述的問題就會迎刃而解。

最近相信大家也有看到許多關于中國經(jīng)濟的報道，諸如“2016依然是經(jīng)濟最困難的一年”、包括“經(jīng)濟寒冬“名詞不斷涌現(xiàn)。

作為需要為組織“錦上添花”的培訓人，你會擔心在寒冬中自己職位不保嗎？怎么樣才能保證部門的預算不被消減，并且爭取到更多的資源呢？

答案就是“價值”。當你能夠證明自己的價值的時候，上述的問題就會迎刃而解。

今天我們就來談談培訓的價值。

2009年，我從佛羅里達州立大學的教育科學專業(yè)研究生畢業(yè)，得到了兩個工作一個機會，一個是繼續(xù)留在政府工作，一個是去美國銀行。可想而知，我選擇去美國銀行，但是最終沒有成行，因為在背景檢查等都通過并且確立報道時間后，他們的招聘人員通知我，整個培訓部門全部重組，我的職位被取消了。

在2008年美國銀行在全球的培訓人員多達近1000人，但是在短短的半年時間內(nèi)，人數(shù)驟減，幾乎被消減了一半。

2008年美國的經(jīng)濟危機，大家即使沒有經(jīng)歷，想必也一定有耳聞，從2008年到2010年，失業(yè)率最高時達到了10%，培訓行業(yè)也是一片哀鴻遍野。

當時美國市場上，無數(shù)教育博士學位加工作經(jīng)驗超過10年的人才，都處于待業(yè)狀態(tài)。

那么，培訓人究竟該如何度過經(jīng)濟寒冬呢？答案是創(chuàng)造“價值”！

要證明價值

始于創(chuàng)造價值

作為企業(yè)培訓人，我相信很多時候你會面臨來自老板或部門經(jīng)理，甚至還有員工的“挑戰(zhàn)”——“這次培訓到底有什么用？”

大家都知道，想要回答培訓是否有用、有效這個問題，我們就必須進行培訓的評估。其實在我看來，進行培訓評估是第二步，所有問題的關鍵是第一步，是選擇正確的有價值的解決方案，要做到創(chuàng)造價值。反之，如果選擇的解決方案都不對，在后期評估效果時，估計你只能靠編造數(shù)據(jù)來尋求存在感了。

麥肯錫在2010年就發(fā)表了一篇文章《Putting a value on training》（《給你的培訓增加價值》），文章強調，企業(yè)培訓項目只有以提高商業(yè)行為為目的才能創(chuàng)造出最大的價值。

這篇文章以BGCA（Boys and Girls Club of America）一個美國的慈善組織為例，分析了他們?nèi)绾芜x定并且評估培訓項目。在2007年的時候，BGCA發(fā)現(xiàn)自己面臨的一個問題是區(qū)域經(jīng)理的領導力不夠，機構的戰(zhàn)略是要增設區(qū)域辦公室，但是因為年齡層和經(jīng)歷的斷層，新招聘的區(qū)域經(jīng)理領導力不能滿足BGCA的要求。

寫到這里，我想問大家一個問題如果你公司的VP來告訴你，我們需要增設辦公室，新招聘的區(qū)域經(jīng)理領導力不夠，你得給大家來組織一個領導力培訓，你會怎么做？

我希望大多數(shù)人在這里會說“作為培訓人，我們要去了解，到底需要解決的問題是什么，如果需要培訓，我們需要培訓什么”。

領導力是一個寬泛的課題，如果在這里不進行細分，作為培訓經(jīng)理，你直接開始調研并且聯(lián)絡市面上提供領導力課程的培訓機構，很多時候，你的培訓就不會切中痛點，從而就會變成沒有價值的“fluffy”產(chǎn)品。

BGCA首先對區(qū)域經(jīng)理職位進行了能力模型的分析，他們將領導力細分為50個不同的行為；第二步 是利用360度評估，收集關于每一個現(xiàn)有區(qū)域經(jīng)理的信息；再利用統(tǒng)計分析，找出這些細分領導力行為與區(qū)域經(jīng)理績效評估結果之間的聯(lián)系。從而發(fā)現(xiàn)，在50個細分領導力行為里面，有4個，分別是：組建有效的委員會，建立并且執(zhí)行增加收入的戰(zhàn)略，以投資人的思維來發(fā)展項目和資源，以及領導者的堅韌性和持久力，與最終的績效評估結果有直接線性關聯(lián)，也就是選定了區(qū)域經(jīng)理角色必備且有培訓需求的4個關鍵行為。接下來，BGCA才開始圍繞這4個關鍵行為，來組織培訓，到2009年，有來自于250個區(qū)域的超過650名區(qū)域經(jīng)理收到專門的定制化的培訓。

我們可以看出，BGCA首先成功地將培訓的項目與他們的戰(zhàn)略進行了對接和融合，培訓項目的選擇緊緊的圍繞著他們的戰(zhàn)略和人才發(fā)展需求而展開，這為一切后續(xù)的工作奠定了基礎也規(guī)劃了范疇，也保證了他們項目產(chǎn)出的最大化。最重要的一點，因為這4個關鍵行為是可以評估的，這就給他們將來進行的培訓效果的分析（培訓是否改變了學員的行為和帶來的商業(yè)產(chǎn)出）提供了對象指示和最大的便利。

所以，作為企業(yè)培訓人，想要證明價值，首先要可以創(chuàng)造價值。只有支持企業(yè)的戰(zhàn)略落地，促進企業(yè)商業(yè)和人才發(fā)展的項目，才是真正有用的有價值的項目。

再者我們要有能力在項目初期，制定培訓評估方案，選定評估的對象（改變哪些具體行為，影響哪些目標等）。這樣才能在整個項目的流程中（包括項目結束后的跟蹤期），收集有力數(shù)據(jù)，進行項目評估。

我們的“價值”

需要用錢來衡量

一般在企業(yè)中，培訓部門是被當作為一個增加成本的部門，因為畢竟任何的培訓或者人才發(fā)展項目的執(zhí)行，都需要耗費資源，這個是不爭的事實。但是實際上，培訓是企業(yè)的一項長期投資。最近美國的營銷大師、創(chuàng)業(yè)家、演講家，我的偶像，Seth Godin 在他的博客上面寫道“Training pays”，意思就是培訓對于企業(yè)來說是有回報的。為什么企業(yè)老板業(yè)務經(jīng)理還有我們的員工都認識不到這一點？很大程度上是因為我們培訓人不懂得如何評估項目，不能夠從商業(yè)的角度證明我們的價值，不能告訴老板，我們不是成本中心，而是價值創(chuàng)造中心。

我們先來看看BGCA是如何成功地利用項目評估，證明自己的價值。上一章節(jié)說到BGCA選定了4個關鍵行為制定了培訓項目并且推動了項目，除了基礎的學員本身對于培訓項目看法（level 1）還有考核成績評估（level 2）外，在項目推動的過程中，BGCA選用對比小組（focus group）的方法，來收集并比較參與培訓和沒有參與培訓的區(qū)域經(jīng)理在這4個關鍵行為考核上的差異（level 3）和最終的商業(yè)行為（獲得地方捐款量）（level4）的差異。

他們同時采用問卷調查的方法，走訪不同的辦公室委員會，看他們對于區(qū)域經(jīng)理培訓前后滿意度的變化；他們還將考核成績結果與最終的績效表現(xiàn)成果進行統(tǒng)計分析。BGCA最終用數(shù)據(jù)證實了自己的培訓項目的ROI （培訓投入產(chǎn)出比）高達400%，而且考試成績高的學員最終取得的績效考核是一般成績學員的3-5倍。

BGCA采用了柯式4級評估法，并且成功的將項目的商業(yè)影響轉化為了第五級評估（ROI）的計算。他們的做法中有很多值得我們學習的部分：

BGCA的評估對象選擇：BGCA之所以如此輕松的完成一個項目的5級評估，最根本的原因是他們在項目的一開始，就選定了正確的商業(yè)量表和關鍵行為這些項目評估對象。離開了具體的評估對象，想要計算出一個項目的投入產(chǎn)出比，幾乎是不可能的任務。所以希望大家以后在進行這種大型的與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關項目的時候，能夠從一開始就清楚定義自己的評估對象（人，行為，商業(yè)產(chǎn)出）。

BGCA的數(shù)據(jù)收集方法和角度：很多人在考慮數(shù)據(jù)收集時，可能只會局限在培訓結束后的針對參訓人員的問卷調查還有測試。數(shù)據(jù)收集是一個多渠道多角度的行為。數(shù)據(jù)的來源不要局限在參與培訓的人，譬如BGCA就是問卷調查與參訓的區(qū)域經(jīng)理一起工作的人，來看學員行為改變。數(shù)據(jù)收集的方法也很多，例如BGCA除了問卷調查還采用了對比小組的方法。

BGCA的數(shù)據(jù)分析方法：在拿到收集的數(shù)據(jù)后，如何從中找到價值和各種不同數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)關系是衡量你作為企業(yè)培訓人是否進階的標準之一。BGCA在整個項目從開始到結束都使用了大量的統(tǒng)計方法，研究不同變量之間的關聯(lián)，最終將其轉為ROI和績效成果/學習成果比。

培訓項目的評估是一個難題，但也是培訓人能力的重要組成部分。缺乏成功的評估，就難以體現(xiàn)培訓人的價值。很有可能在經(jīng)濟寒冬中，你將成為第一個被砍掉的部門。

相反，如果你可以告訴你的老板，雖然在3年時間內(nèi)我們花了730萬美金培訓我的區(qū)域經(jīng)理，但是我們卻增加了3000到3500萬美金的收益，并且會保持每年1000到1500萬的穩(wěn)定增長，我相信你的老板一定會欣然接受的。