在企業中，許多人都認為培訓只對技能員工有效果，對管理、技術人員沒有什么效果，所以認為培訓只需要對技能員工開展即可。

似乎是如此，我們自己也參加過很多培訓，相信也會有這樣的感覺：學完了就學完了，想要應用到業務中去真的很困難。

那么這到底是為什么呢？

原創投稿｜陳銳  《培訓》雜志微信特約作者 東風汽車業務主任

來源｜培訓雜志（ID：trainingmagazine）

企業培訓的兩種類型

第一類培訓——學習企業專有知識技能

這類學習內容是企業將外界的通用知識與本企業的組織運營實際相結合內化而成，它是企業獨有的，在企業的工作實際中，它會表現為規章制度、操作方法、流程要求等。比如設備操作、工藝規范、報銷政策與流程、產品銷售話術等。這一類知識技能是企業日常運營中會大量運用的。

對于這一類知識，對員工而言，要求就是熟練度。通過熟練度的提升來帶動個體效率與個體工作質量的提升。

第二類培訓——學習外部知識

這里面又分兩類，一是與本企業業務相關的知識。比如：戰略管理、財務管理、制造技術、物流技術。這類知識是業務層的；二是與人類情緒、思維方式等相關的一些腦科學、心理學或著社會科學一類的知識，比如溝通管理、結構思考、表達、壓力與情緒管理、促動技巧、教練技術等。這類是職業素養層的。

這兩類的知識的運用，受到很多外部條件及個體意愿度的制約，你學習了不見得能用得上。

第一類培訓可以看出培訓目的是讓員工只需要知道怎么做就行，怎么做的知識技能都屬于企業固有的工作方式與方法。

很多時候，企業的管理與技術人員作為腦力勞動者，怎么做的問題對于他們來說不是主要問題，而是要解決該如何做的問題。這類問題有創造性，需要員工以第一類知識為基礎、加強學習第二類知識，并作相應整合來加以解決。企業當中，這類問題比如：新產品上市推廣策略、企業業務模式變革、生產線的更新設計、流程再造等等。

員工學習第一類知識是可以立即應用到工作實踐中去的，這類學習往往有立竿見影的學習效應體現（除非員工沒學會或不愿意用）。這一類學習有一個很好聽的名字，叫基于任務的學習（培訓）。

但是對第二類知識的學習往往不能立即得到應用，它需要一個轉化載體才能體現在業務績效上，而這類學習往往是基于能力發展需要開展的。

對第二類知識的學習往往不能立即得到應用，它需要一個轉化載體才能體現在業務績效上，而這類學習往往是基于能力發展需要開展的。

△蝴蝶結模型

通過這個蝴蝶結的模型，個體對第二類知識的學習績效（知識掌握度）轉化為業務的績效。首先，員工個體通過參與培訓、閱讀（書籍、網上信息資料搜集、科技期刊資料搜集）、與他人的交流（向高手請教、業界沙龍分享等）過程來獲得對某個專業領域的認知與理解。

企業在遇到業務問題時，會組織相關人員組成團隊來就這些問題加以研究并制定解決方案。此時，通過問題解決方案制定的過程，員工個體將所學到的知識重新組合，轉化為企業的業務實施方案，員工個體身上隱藏的知識就內化為企業獨有的內部知識技能（當然這當中還有許多試錯驗證過程），也就是將第二類知識轉化為第一類知識。

但是這樣的方案制定出來后，還需要被執行才能實質地提升業務績效。因此，當方案被驗證可行時，企業就將該業務方案加以正式執行，此時，這個業務方案就由少數人知道變成要求大多數人知道并執行，所以反過來它就需要執行的人掌握業務方案。在這種情況下，它就形成了企業員工對第一類知識的學習需求。這一過程我們一般稱之為組織學習，但在這個組織學習下，還包含著一個團隊學習。團隊學習就是圍繞問題的解決來開展。

通過以上分析，我們可以看到員工學習績效轉化為業務績效的關鍵就是業務課題。或者說業務課題是員工學習績效轉化為業務績效的載體。缺少這個載體，員工所學就無法得到運用，從而產生學了無用的結果。

在企業實踐中，這種轉化又受著許多因素的影響。比如：確定課題承擔人時，并沒有從有與課題相關的學習經歷的個體中選擇，或者有過該學習經歷的人已經調離課題所在的業務領域。那么他作為個體的學習績效就無法轉化為企業的業務績效。

很多企業通過這兩種方式進行轉化：

方式一：問題導向的團隊學習

為了確保第二類知識的學習能有效地轉化為第一類知識，支持到企業的業務績效提升，有些企業采取行動學習的方式，也就是團隊學習。他們先是充分圍繞課題進行個體學習，然后在一起頭腦激蕩、分享各自知識經驗、并依據已經有的知識基礎來制定問題的解決方案，從而將個體的已經掌握的知識轉化為企業的業務方案，解決問題，提升業務績效。

這種方式下，解決問題的過程與學習過程是緊密結合的，因此學習的時效性與針對性比較強。但是因為課題解決的時間進度要求，可能存在因時間短導致學習不夠充分，從而影響最優解決問題方案的形成。另外，也對企業的學習支持能力與政策提出了較高的要求。有些企業為了解決這個問題，會對承擔課題的人無限開放學習資源：比如外出參加學習交流、購書報銷等等。

盡管如此，往往特定領域的學習資源在某個短時間內想要找到總是那么難，因此學習不充分的問題總會存在。這種情況下很有可能你費了牛勁制定出的解決方案可能幾年前別人就有類似的比你更好的方案。筆者也經常聽到這類抱怨：好不容易制定出了方案，后來卻發現別人早就有了更好的方案。

方式二：基于人才開發的儲備性學習

另一些企業則采取平時圍繞員工能力發展需要開展相應領域的新知識新技能的學習，并不特別針對某個特定課題。但是他們會記錄員工的學習表現，建立員工的學習檔案。當有某項具體的課題需要時，業務經理會根據他們的學習經歷與業務表現來挑選相應的人來承擔該課題。

這種方式，優點在于員工平時就獲得了大量的學習，開拓了員工的視野。在遇到課題時，不至于臨時抱佛腳，不知道該從哪些方向著手。只要選對課題擔當人，一般不會存在第一類方式下的抱怨。但是它考驗的是企業人力資源管理水平，存在時效性不夠的問題。

在當前中國企業對人力資源管理的認知情況下，經常出現學習的人不是干事的人的錯位現象。因此，個體平時的學習績效只有很少一部分被轉化為業務績效，大多數的情況下，學習績效被抑制了。此時，企業往往退回到第一種方式形態，但是由于學習部門并無相應的支持政策，員工圍繞課題的個體學習開展往往很困難，從而因學習不充分影響最優方案形成。同樣，這種方式存在的另外一個弊端就是如果這種錯配比較多，就會打擊員工學習的積極性，產生學習無用論，企業員工參訓積極性就會大打折扣。

這兩種方式都有各自的優缺點，所以，更多的企業會考慮兩者的結合。即規定一些企業通用基礎課程，這一般是職業素養與能力方面的：比如邏輯思維能力、溝通表達、時間管理、領導力等等。另一方面，在業務上針對不同業務領域的骨干每年提供相應的新知識、新技能、新方法、新工藝、新材料的學習機會，同時打造鼓勵員工自主學習的體系，讓骨干員工平時就主動關注相關領域的新動態、尋求各種學習機會信息，而不是依賴于學習管理部門提供的學習機會。但是在人才培養管理上，又有意識地讓這些骨干承擔一些業務課題，不斷地錘煉他們，從而促使這些個體學習績效不斷轉化為業務績效。

簡而言之，學習管理的目的就是提升整體人力資源素養水平，當大家水平都提高時，無論是誰來承擔業務課題都是站在一個高水平起點上來制定業務問題方案，從而使個體學習績效有一個高水平的轉化。