常說HR要懂業務，聽得耳朵都起老繭了，懂業務到底是什么？處理HR本職工作已經夠繁忙了，還得懂業務。其實，懂業務并不是要你去做業務的工作，更多的是要了解業務的流程、公司的產品，也根據業務需要來做人力資源管理，這樣才能做好人力資源工作。

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招聘研發經理

背景：某公司要找一個前端開發經理。我們看看業務意識弱和業務意識強的兩個HR分別如何與技術總監來對接崗位需求。

業務意識弱HR

HR：您要招前端開發經理，現在這個要離職？

總監：嗯，他孩子太小，老婆一個人帶著很累，想回老家工作，方便照顧家庭。

HR：哦。那你對招聘這個崗位，有啥具體要求？

總監：二線以上互聯網公司背景，最好有上市公司工作經歷，統招本科，3年以上前端開發經驗，有帶過團隊。

HR：給多少錢啊？

總監：1.5w左右吧。

HR：急不急？

總監：盡快吧，現在這個經理想下周就走。

HR：好，那我盡快。

這或許是很多HR實際工作的寫照，而結果就是這個職位一定很難招，或者招到的人也不是很精準，與崗位匹配度很小。

用人部門提的標準有無不合適之處？他有沒有想過這些標準有何不妥？要知道，沒有去了解崗位具體內容及重點，就很難精準把握候選人與崗位的匹配度。

業務意識強HR

同樣招聘前端經理，業務意識強的HR是如何溝通的？

1. 現在這個前端經理能不能想辦法留下？

2. 實在留不下，能不能讓他幫忙推薦人？

3. 哪幾家公司的前端做得比較好？

◆ 詳細了解現前端經理情況并想對策。

4. 為什么非二線以上互聯網公司不考慮？

5. 做前端的學歷通常不高，統招本科這條是不是可以放寬？

◆ 具體溝通用人要求標準。

◆ 溝通薪資標準。

7. 具體前端開發量目前有多大？

8. 這個前端經理來了之后，你希望他主要解決什么問題？

9. 是各項開發進度協調統籌？還是迅速提升現有的前端開發水平？

10. 未來3個月公司的上線產品和現有改版都是怎樣安排的？

◆ 溝通崗位工作情況。

如果HR完全不懂業務，不懂崗位內容，沒有做過行業薪酬對標，怎會問到這些問題？如果沒有很強的業務意識，怎會去了解這些內容？精確把握崗位需求，調準焦度，射中率才會高！

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薪酬方面的問題

背景：某公司人員超過300人，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。

所以目前要做的是：對之前員工的薪酬進行調整，對標市場。要大規模擴張，再像原來那樣對于每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。

業務意識弱HR

◆ 先梳理公司現有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調研公司出具互聯網薪酬報告，找出各類職位的30分位、50分位、75分位等。

◆ 然后，確立公司的職級職等、帶寬級差、對標市場，和公司現有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。

其實，這位HR看起來專業能力還是很強的。但是，沒有業務意識，缺乏業務高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調整的意義價值。他只是做薪酬調整，用HR工具理論調整下薪酬而已。

業務意識強HR

業務意識強的HR首先想到此次公司進行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。

1.發展中公司因為快速奔跑，經常高速換擋。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發現很多問題。

2.在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。

3.對各部門和各業務體系的人力成本重新整合和評估，在公司業務戰略的指引下對資源進行更優化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。

4.在市場薪酬數據的對標上一定不要輕信外部公司的調研數據，不要進行機械的對標。你說你一家細分領域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數據到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。

5.對于不同職能領域，進行不同的對標，仔細考慮該采取何種薪酬策略。

6.錢要花到刀刃上，是運營采用75分位，還是研發采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時對于業務和市場的洞察，對于群體心態的把握，對于博弈關系的平衡。

7.另外，薪酬的調整和期權之間是什么關系？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數學模型？等等。

借薪酬體系調整之機，立意完全上升到戰略層面。從人員盤點、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區別應用四個方面，深度全面解構、重組薪酬體系。

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組織架構的問題

背景：某B輪公司幾個月前完成融資，開始進行多城市發展，業務體系也逐漸龐雜。原有的組織架構比較原始和粗糙，基本是按照研發、產品、運營、市場、商務、人力、財務、行政等職能來劃分，老板找到HRD，提議調整公司組織架構，要求給出方案。

業務意識弱HR

會先問一下CEO的想法，了解他想怎么調整，分成幾個部門，幾條業務線，每條業務線之下需要做什么樣的配置，對于老板有什么調整的想法。（在第一次溝通時，老板通常給出的是一個大致的框架，很多背后的意圖可能不會說的太直白。）

然后按照老板的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調整路線圖，然后會上討論通過，照章執行。
意識稍微強一點的HR會和各部門負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，然后再結合老板的想法，寫出一版組織架構調整方案。

意識再強一點的會對現有人員做個粗略的盤點，并對人員情況進行分析，羅列一下大致的數據，以支撐結構調整的思路。

基本上這位HR是只知其所以然，從HR出發，執行到HR為止，基本上是純執行的角色。

業務意識強HR

1.公司為什么要進行這次調整？老板為什么要在這個時點提出調整？公司的業務發展到什么階段了？

2.過去的組織架構都存在哪些問題？在支撐未來業務發展中還會出現什么問題？

3.老板對于現有的人員都有哪些不滿？公司下面的業務戰略和實施步驟都有哪些？

4.重新劃定地盤會對現有的團隊造成哪些沖擊？利益格局上會有哪些變化？

5.公司現有各部門的業務銜接和流程是怎樣的？調整的必要和可能在哪里？

6.人員是冗余還是不足？人員配比結構是否合理？

7.能力框架和經驗框架是否合理？如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？

8.整個組織架構調整方案的運作路徑應該是怎樣的？如此這般，我們還可以就這次組織架構調整提出更多的問題。

可以看出這名HR是在知其所以然的情況下來對公司的組織架構進行調整，更具邏輯、論據充分、更接地氣。不是單純執行，而是帶著業務的思維落到實處，不紙上談兵。

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績效培訓方面的問題

業務意識弱HR

HR專業對于這三個模塊其實都有現成的模板和表格，HR們完全可以讓業務部門填寫各種培訓需求也好，能力素質框架也好，考核指標和數據也好，然后回來按照HR的語言一攢就好。
具體落實的怎樣，落實的效果如何，中間有什么問題，HR也可以不管前因后果，就照著執行的角色就事論事地隨時調整就行了。

業務意識強HR

這三個模塊解決的是公司用什么樣的人，怎么把人用好，怎么提升個體和組織效率，以及員工在公司中的職業發展怎么體現的問題。對于以人為核心生產力來源的互聯網公司來說，這些問題的重要性怎么強調都不為過。
那么要切實解決這些問題，HR不懂業務怎么可能呢？公司要用什么樣的人，和業務密切相關，是2B的商業模式，2C的運營肯定不大好用，是O2O的模式，電商的產品經理也許可用。

1.你不懂業務，那你怎么判斷某個職位的能力素質模型是否合理？
2.公司要把人用好，HR如果對業務數據無法理解，怎么可能知道是20%的復合增長率合適，還是50%合適呢？考核指標該如何定呢？
3.你如果對某類職位的職業路徑沒有把握，你又如何得知該在什么時點上給一個軟件工程師配備什么樣的導師和培訓課程才是行之有效的呢？
4.這些問題業務意識弱的HR都很難給出答案，然后業務感又是這些模塊最重要的思考點，對業務的理解加深一分，方案的可操作性和適用性也就加強一分，對嗎？

的確，說起來容易做起來難，對于自己不熟悉的領域，是需要花時間去了解的，對于HR來說，熟悉業務是一項必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業務有緊密的聯系的，僅僅是多和業務部門溝通還是不夠的，要真正融入到業務中，或者是要站在業務的角度來做HR。這個時候，可能你才會感受到“懂業務”是怎么回事。