人才作為企業的核心資源，為企業發展起到了關鍵性的作用。人才招聘不僅是為了滿足企業發展的現實需要，也是為了加快發展而進行的人才儲備。那么，怎樣及時招聘到“合適”的人才，做到人崗相宜、提高用人部門的滿意度、減少新員工的離職率，是企業在招聘工作中面臨的巨大挑戰。

現狀與問題

在某些企業的招聘中經常出現這樣的情況：企業招聘來的不少員工不能勝任工作，不少員工因為和企業文化特征差異大而紛紛離職，同時，有不少合適的員工中卻被拒之門外。企業和應聘者之間的信息不對稱如經常發生，不僅導致企業形成“劣幣驅逐良幣”現象，甚至會造成人才市場的混亂，成為“檸檬市場”。

1．“現缺現招”和標準隨意定的現象并存

大多數企業通常采用現缺現招的辦法進行人員招聘。其做法是，企業對未來人員的需求和配置存在無法估計，甚至在時間緊迫的情況下，有時會降低錄用標準。另外，有的企業在招聘時往往也存在臨時確定招聘標準的隨意行為，所定標準要么寬泛，要么隨意性較大。招聘時，招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來更是隨意，難以發揮各種甄別測評工具的真正效用。

2.人才概念模糊

“文職人員要本科化，操作人員要大專化”，有的企業將人才片面理解為高學歷、資歷深，不管什么崗位都喜歡招聘學歷高且工作經驗豐富者，認為這樣才能表明企業人員素質高，在很大程度上是“唯高學歷是舉”，結果用非所學，既增加內耗，提高了管理成本，又浪費了人才。

3.只重招聘前期工作，忽視后期錄用審查和用人跟蹤

完整的招聘流程應包括甄選、錄用審查、簽訂勞動合同、試用期、轉正等環節。而有的企業則誤認為錄用名單一確認，招聘工作就基本結束了，新錄用人員可以直接到崗。實則不然，錄用審查是一個不可忽視的重要環節，在此環節主要是做好背景調查工作、安排錄用人員體檢、發放錄用通知，而每一項工作都需要把細節做好，才能防患于未然。

4.長期以內部招聘為主導致B級的人做A級的事

企業對人員的招聘以內部招聘為主還是以外部招聘為主，很大程度上應取決于企業員工的整體素質。有的企業員工整體素質偏低，卻仍堅持以內部推薦為主，必然降格以求，就會造成B級的人做A級的事。這種倒置必然會帶來另一種倒置，即A級的人沒有提拔機會，或者因為個人的某些疏忽或失誤未得到領導的信任，因此A級的人只能做B級的事。這不僅僅是人才的浪費，還會給企業無形資產和有形資產的管理帶來不利影響，更重要的是會產生惡性循環：B級的人做不好A級的事，A級的人被迫離開企業。

5.缺乏適當的成本預算和效率度量

許多企業在招聘工作中投入了大量的人力、物力和財力，仍然找不到合適的人員，或是招來的人不久就離開了企業，使得招聘成本越來越高。招聘效率越來越低，缺乏對招聘流程進行成本度量和預算，招聘工作存在一定的盲目性。

問題成因分析

1.缺乏中長期人才戰略規劃

大部分企業很難估計企業未來發展對人員的需求，往往出現盲目招人、急招人、變相裁員等適需性招聘現象，其實質正是“缺乏人才戰略規劃”。而適需性的招聘方法無疑既缺乏戰略眼光，也缺乏為實現企業的愿景而進行的人才方面的準備。

2.人力資源管理機構和人員設置不到位

目前部分企業在部門設置時沒有單獨設置人力資源部,而由綜合管理部、辦公室或企管部等部門兼任。企業對人力資源管理與開發工作的重視性不夠,忽略了人力資源部是現代企業架構中不可或缺的重要組成部分。
   

3.不重視人力資源管理的基礎性工作

崗位說明書的制定作為招聘基礎性工作是非常必要和必須的。企業招聘員工必須以崗位說明書為依據，員工應聘時必須清晰了解所應聘崗位的工作職責、工作任務、工作的軟硬件環境和勝任該崗位工作所需的知識和經驗。企業缺少崗位說明書，就會使應聘者難以準確判斷自己與崗位的適應度，也會使招聘方無法準確地因崗選才。就會導致臨時確定招聘標準，所定標準也比較寬泛。招聘時，招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來主觀性強，隨意性大，難以發揮各種甄選測評工具的效用。招聘人員對應聘者的取舍不是取決于崗位所需，而常常是取決于招聘者對應聘者的感覺，甚至招聘者個人的某些好惡。

4.招聘渠道利用不合理

人才招聘的渠道有很多種：現場招聘會、勞動力市場、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等,每種招聘方式都有其特定的優缺點以及人才儲備的傾向性。例如,技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘,專業技術人員可以進行校園招聘相關專業的畢業生,中高級專業人才則可通過網絡或委托獵頭公司進行物色。據調查,部分企業仍多采用參加現場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統的招聘方式,沒有充分利用不同的招聘渠道,無形中減少了人才選擇的范圍,造成了一定的局限性。如江天重工在技師人才方面招聘困難較大，獵取目標不明確，已經成為制約企業發展的重要瓶頸，亟需建立招聘對象的區域目標和疏通招聘渠道。

5.忽視求職者的價值觀

企業在招聘人員時很少關心求職者的價值觀，能否融入公司的核心理念、企業文化，性格特征是否適應特定崗位等。現在很多企業都認為招聘只是一件例行公事，沒有考慮到招聘目標和與企業文化之間的匹配。

建 議

1.樹立正確的人力資源管理及人才招聘理念

企業人力資源管理為企業發展的戰略目標服務,充分調動與發揮人的潛能、積極性、創造性，是人力資源管理工作的主旨。可以將人力資源管理定義為,通過對企業人力需求的分析,制定人力需求計劃；通過選人、用人、育人、留人,把人力資源優化配置到組織中；通過考評確定報酬；激勵員工的工作積極性和能動性,控制工作績效；通過培訓,開發員工的潛能,進而支持組織戰略目標的實現。而現代人力資源管理以“人”為本,強調人是企業最寶貴的資源，通過合理的開發和管理，激發人的潛能，創造出意想不到的價值，達到企業和人才的雙贏。

2.轉變過時的用人制度和觀念

松下電器公司創始人松下幸之助說：“‘適當’這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，70分的人才有時候反而會更好”。對部分企業來說，70分的人才更容易獲得，花費的成本更低，利用的效率更高，更能和企業共同成長。企業如果過分迷信100分的人才，反而可能會忽略70分的人才。

3.認真做好招聘工作的每一個步驟

（1）進行工作分析，完善招聘計劃。通過工作分析，編制適合于崗位需要的職務說明，應該盡量描述清楚，避免由于不具體的信息帶來的無效招聘，降低企業的招聘成本，減少不必要的浪費。企業在明確了發展目標，制定了戰略計劃后，應統計出所需要的人員的類別及數量。在現有人員儲備的基礎上，編制出人力資源需求計劃，有的放矢的組織招聘工作。

（2）選擇切實可行的招聘渠道。任何一個確定的招聘方案中，招聘的渠道和方法的選擇都是最重要的組成部分。沒有絕對好也沒有絕對不好的渠道，關鍵要看怎么利用，何時利用。好的招聘渠道應該具備以下特征：目的性，即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求；經濟性，指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小；可行性，指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。企業根據所招聘人員層次類型應充分利用好不同招聘渠道，增加人才選擇范圍。

4.選擇合適的招聘人員，組建招聘小組

招聘人員代表著企業的形象，同時其個性特點、個人修養、能力層次往往影響到優秀人員應聘該企業的決心，決定著招聘質量。招聘錄用的人員必須滿足相關部門的需要,因此僅僅由人力資源部單獨完成招聘工作是不現實的。應由人力資源部牽頭,聯合各部門相關人員組建招聘小組，將招聘工作各環節進行細分，小組成員各司其職，共同完成此項任務。

5.做好招聘工作的總結與評估

在招聘工作結束后，企業應對招聘工作進行盤點，通過事后的總結和歸納，能夠使企業在下次招聘工作進行中揚長避短，進而總結出一套符合本企業特點的招聘策略，更有效更快捷地尋找到合適的目標員工。在招聘過程中，企業有時會有遺珠之憾，有些條件符合企業需求的人才，但因為人力資源計劃的限制，無法都加以錄用，但是在今后的企業規劃發展過程中又可能需要此類人員的加盟。作為人力資源部，應將這類人員資料建檔保存，以備不時之需，這樣既提高了招聘速度，又降低了招聘成本，對人力資源規劃管理起到了促進作用。

6.營造有利于企業和員工共同發展的企業文化

企業真正要達到“留人”目的就應不斷致力于建設企業文化，重視“文化管理”的影響，重視對企業文化的形成、保持和培育。讓所有進入企業的員工，首先對企業的管理理念有一個較深的認同感，從而培養員工的企業歸屬感，讓每個員工真真正正體會到企業的精神內涵和企業文化。用企業文化來鼓舞和凝聚員工，使之與企業共同奮斗，共同成長。

（作者單位：天津百利機電控股集團有限公司人力資源部）