領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用與如下情況：危機(jī)情況，比如公司正處于扭虧為贏的當(dāng)口，或者面臨惡意收購的時候；任務(wù)簡單明確，下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。在這些情況下專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。而在下列情況下不易采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)任務(wù)比教復(fù)雜，專制可能會帶來反叛；對自我激勵，有能力自我指導(dǎo)，監(jiān)控自己的工作，希望自主或有個人專長的高素質(zhì)職工最不適用。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：如果長期采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種對員工士氣和情感的漠視，會使下屬得不到發(fā)展而趨于反抗，消極怠工或離職，并造成毀滅性的影響。

    它的顯著特點(diǎn)是為員工提供長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景，號召員工為之奮斗。其行為特點(diǎn)是：能勾畫發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景；采用引導(dǎo)而不是強(qiáng)迫去讓員工了解愿景及達(dá)到愿景的最佳途徑；將長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景的灌輸視為領(lǐng)導(dǎo)者工作的重要部分；基于組織和員工的個人的長期利益來解釋愿景；建立與愿景相關(guān)的績效管理體系；合理應(yīng)用積極和消極的反饋來強(qiáng)化激勵手段。

    研究表明：在6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效，對工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因其積極作用幾乎適用于任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用于目標(biāo)不明確的企業(yè)。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)可以描繪新的航向，給員工帶來新的愿景。不過，這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖說威力無窮，也不是在每一種情況下都適用的。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對的是一群比自己更有經(jīng)驗(yàn)的專家或者同事時，人家就會認(rèn)為他自高自大或裝腔作勢；當(dāng)下屬不信任領(lǐng)導(dǎo)，采用這種領(lǐng)導(dǎo)也很難取得好的效果。另一個局限性是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫^于追求權(quán)威而變的傲慢專橫時，他就會破壞團(tuán)隊(duì)精神。