展望未來，對很多公司來說，無法提出尖銳的問題將是災(zāi)難性的。CEO應(yīng)該培育一個讓有見地的問題被接受和受鼓勵的環(huán)境。
      CEO和一般的管理者不斷遭到問題的轟炸，現(xiàn)實情況就是，管理者更喜歡能夠提供答案而不是提出問題的下屬（這當然也就意味著，管理者不喜歡那些提出問題而不提供答案的員工）。然而，在組織層面上，這種態(tài)度會導(dǎo)致企業(yè)文化扼殺真正重要的問題被提出來——而這類問題的潛在答案并不是那么簡單，或者更加危險的是，它們無法被人們所接受。

      在過去25年，我跟保羅-卡羅爾（Paul Carroll）研究了數(shù)千例重大的公司失敗個案，我們發(fā)現(xiàn)其中有46%是本來可以避免的戰(zhàn)略失誤——如果那些公司能夠?qū)�潛在隱患提出更好的問題的話。更重要的是，我敢說在我們研究的每一例失敗個案中，那些組織內(nèi)部都曾有重要的思考者，他們已經(jīng)看到公司所擬議戰(zhàn)略的危險之處，但卻感到?jīng)]有得到充分賦權(quán)來提出尖銳的問題。

      展望未來，對很多公司來說，無法提出尖銳的問題將是災(zāi)難性的。多種技術(shù)大趨勢，包括移動設(shè)備、無處不在的攝像頭和傳感器、社交媒體、云計算和大數(shù)據(jù)分析工具，正給每一個信息密集型產(chǎn)業(yè)帶來顛覆性的變化。公司要么重塑自我，去爭奪未來市場，要么就此被淘汰。

      最有可能幸存下來并蓬勃發(fā)展的，是能夠直面那些潛在危險的根本問題的公司。那些問題將是令人不安的，它們沒有簡單的答案。但是，通過理解正確的問題，從大處設(shè)想，從小處著手，快速學(xué)習(xí)，這些公司最有可能抓住問題出現(xiàn)同時帶來的機遇。

      我并不是在鼓吹CEO應(yīng)該培育一個滿是抱怨者和反對者的環(huán)境。相反，他們需要培育一個讓有見地的問題被接受和受鼓勵的環(huán)境。

      做法之一是始終要有一套上升機制，讓重要的信息和不同的觀點能夠直達決策者——甚至是在這些信息無法融入正常溝通渠道的時候，或者正常渠道可能將這些信息阻于門外的時候。

      舉例來說，微軟會定期在團隊成員中間進行匿名調(diào)查，以詢問他們對于產(chǎn)品交付時間的預(yù)測。團隊帶頭人知道，這樣的調(diào)查可能隨時進行，這往往能讓他們保持誠實。這些調(diào)查無法幫助避免產(chǎn)品延期，但至少讓管理層得到了一幅清晰的圖景，然后可以將之應(yīng)用于規(guī)劃和溝通。