在過(guò)去的兩三年中，傳統(tǒng)鞋服行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了幾輪洗牌。首先是運(yùn)動(dòng)品牌，北京奧運(yùn)后的退潮讓一批區(qū)域性品牌首先離場(chǎng)，而門(mén)店遍及全國(guó)的大品牌們還在為當(dāng)初的狂飆突進(jìn)埋單；隨后是女裝企業(yè)，由于女裝受氣候環(huán)境影響更大，歷來(lái)存在著“南北不過(guò)長(zhǎng)江”的現(xiàn)象，除幾家全國(guó)性女裝品牌，大量地方性女裝品牌經(jīng)歷著“快時(shí)尚”和電子商務(wù)的雙重沖擊；業(yè)內(nèi)資深人士預(yù)測(cè)——男裝洗牌也迫在眉睫。記者深入中國(guó)鞋服企業(yè)的幾大聚集區(qū)域：福建廈門(mén)、泉州，廣東廣州、東莞，浙江杭州以及北京、山東等地，發(fā)現(xiàn)幾乎所有傳統(tǒng)鞋服企業(yè)都在談?wù)搸讉�(gè)關(guān)鍵詞——敏捷、門(mén)店、線上、融合。

“敏捷”一詞出現(xiàn)的頻率最高，它有個(gè)大名鼎鼎的雙胞胎叫“快時(shí)尚”，這對(duì)兄弟改變了傳統(tǒng)時(shí)尚行業(yè)的商業(yè)模式。傳統(tǒng)時(shí)尚是期貨生意——預(yù)估趨勢(shì)、提前量產(chǎn)、渠道銷(xiāo)售、周期收款。忽然有一天，傳統(tǒng)時(shí)尚們發(fā)現(xiàn)，將產(chǎn)品壓給渠道并不代表銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)。于是“高庫(kù)存”爆發(fā)，“關(guān)店潮”出現(xiàn)。打造敏捷供應(yīng)鏈似乎是必經(jīng)之路，但供應(yīng)鏈的深入改造讓商品規(guī)劃和終端（門(mén)店）能力以一頭一尾的“啞鈴”狀雙重問(wèn)題形式凸顯。

鞋服電商的市場(chǎng)份額雖然還不到5%，但已是一片紅海。一批立志做“輕公司”的先行者發(fā)現(xiàn)，最終還是一樣回歸到“重公司”的行列中�！疤云放啤钡拇禾焖坪踔挥心莾扇�年，他們同樣遇到了困擾傳統(tǒng)鞋服企業(yè)的那些問(wèn)題——市場(chǎng)趨勢(shì)難以準(zhǔn)確預(yù)估；庫(kù)存陰影揮之不去；同樣需要打造敏捷供應(yīng)鏈，同樣需要做好商品規(guī)劃，甚至同樣需要做體驗(yàn)店。沒(méi)有傳統(tǒng)鞋服十幾年積累的抗壓能力，淘品牌像陣風(fēng)一樣消失無(wú)蹤——2011年排名前20位的男裝淘品牌、運(yùn)動(dòng)淘品牌已經(jīng)全部消失，而排名前50的女裝淘品牌也只剩下了十幾個(gè)。

作為極其重視體驗(yàn)的一個(gè)行業(yè)，現(xiàn)代鞋服在走向規(guī)�；�、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，遭遇了來(lái)自消費(fèi)者喜好快速轉(zhuǎn)變、供應(yīng)鏈不暢、電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的三重壓力。有鞋服行業(yè)人士自嘲——消費(fèi)者喜好捉摸不定是“天作孽”，企業(yè)供應(yīng)鏈僵化是“自作孽”，而來(lái)自電子商務(wù)網(wǎng)站們的競(jìng)爭(zhēng)則是上帝之手在改變這個(gè)行業(yè)。而無(wú)論是線上網(wǎng)店還是線下門(mén)店，都是企業(yè)接觸用戶(hù)的最終陣地，傳統(tǒng)鞋服與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚正在從各自困境出發(fā)，以不同手段和路徑突圍。

供應(yīng)鏈，勝負(fù)手

在茫茫大雨中乘車(chē)趕赴位于福建泉州晉江的特步公司，出租車(chē)司機(jī)打開(kāi)了話(huà)匣子。

鞋服是個(gè)好生意，晉江的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)量一度占到了國(guó)內(nèi)的50%、全球的20%。晉江人喜歡扎堆，安踏公司和特步公司的直線距離只有1公里，在這片直徑不超過(guò)40公里的土地上，陸續(xù)出現(xiàn)了一大批全國(guó)出名的運(yùn)動(dòng)休閑鞋服品牌：特步、安踏、匹克、鴻星爾克、喬丹、361度、七匹狼、柒牌、勁霸、利郎、貴人鳥(niǎo)、九牧王等，甚至還涌現(xiàn)出了銳踏、耐踏、質(zhì)踏、新踏等大量“搭便車(chē)”的小品牌。

時(shí)間恰好是9月下旬，晉江地區(qū)的鞋服企業(yè)們將陸續(xù)召開(kāi)秋冬訂貨會(huì)，來(lái)自全國(guó)各地的經(jīng)銷(xiāo)商和代理商，在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)紛紛趕來(lái)。出租車(chē)司機(jī)還記得過(guò)往年頭里，晉江的鞋服企業(yè)們?cè)�邀�?qǐng)了大把明星演出助興。

明星的檔次與多寡，關(guān)乎著企業(yè)的“尊嚴(yán)”。為明星一擲千金，更多的是一場(chǎng)為代理商樹(shù)立信心的心理戰(zhàn)。

代理商是構(gòu)成晉江鞋服商業(yè)邏輯的重要一環(huán)。以大規(guī)模生產(chǎn)為基礎(chǔ)，憑借代理商在全國(guó)各地商圈進(jìn)行跑馬圈地式地開(kāi)店，輔以明星代言、品牌推廣以及巨額廣告投放，晉江的眾多鞋服企業(yè)在幾年時(shí)間內(nèi)就完成了從起家到聞名全國(guó)的成長(zhǎng)過(guò)程，特步信息中心總監(jiān)唐坤軍稱(chēng)此為“晉江模式”。

期貨交易是晉江模式的重要環(huán)節(jié)。在秋冬訂貨會(huì)上，鞋服企業(yè)和代理商們會(huì)一道決定來(lái)年夏季的產(chǎn)品和產(chǎn)量。

從產(chǎn)品的訂貨、生產(chǎn)到其最終上市，時(shí)間橫跨半年，對(duì)于銷(xiāo)售規(guī)模巨大的企業(yè)而言，到季生產(chǎn)，產(chǎn)能和生產(chǎn)備料都是難以跨越的挑戰(zhàn)。

這并非晉江人的獨(dú)創(chuàng)，幾乎全中國(guó)的傳統(tǒng)鞋服企業(yè)都這樣，這也是整個(gè)行業(yè)的短板——幾個(gè)月后的市場(chǎng)需求到底會(huì)怎樣，沒(méi)有誰(shuí)能夠精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。

按照唐坤軍的描述，這個(gè)行業(yè)的每家企業(yè)都希望加大現(xiàn)貨在產(chǎn)品構(gòu)成中的比例，但這十分困難，很多企業(yè)在初步嘗試之后，又迅速恢復(fù)到了期貨模式。

過(guò)去的兩三年，整個(gè)鞋服行業(yè)遭遇了寒流，競(jìng)爭(zhēng)慘烈、銷(xiāo)量下滑，以李寧為代表的一批鞋服企業(yè)，在海量庫(kù)存和關(guān)店潮的雙重打擊下，艱難調(diào)整，大量區(qū)域性的中小鞋服企業(yè)倒閉。

晉江鞋服企業(yè)扎堆，彼此相對(duì)開(kāi)放，溝通、交流較為頻繁。唐坤軍說(shuō)，行業(yè)內(nèi)討論了許多次：“想要在這個(gè)市場(chǎng)中長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)到底靠什么？”�！翱科焚|(zhì)？還是靠品牌？”他介紹道，“達(dá)成的共識(shí)是‘供應(yīng)鏈才是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力’。當(dāng)市場(chǎng)需要什么的時(shí)候，能夠快速投放出去，才能贏得消費(fèi)者�！�

對(duì)供應(yīng)鏈的改造已成為整個(gè)鞋服行業(yè)時(shí)不我待的命題。

期貨之殤

從十幾、二十年前賣(mài)方市場(chǎng)走來(lái)的中國(guó)鞋服企業(yè)，習(xí)慣了期貨模式的“紅利”，它的優(yōu)勢(shì)在于能夠充分釋放產(chǎn)能。在賣(mài)方時(shí)代，鞋服企業(yè)不必花太多力氣研究消費(fèi)者，產(chǎn)量就意味著銷(xiāo)量，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是產(chǎn)能和規(guī)模效益，將產(chǎn)品投放給渠道之后，企業(yè)的銷(xiāo)售也就完成了。

在市場(chǎng)進(jìn)入買(mǎi)方時(shí)代之后，期貨模式的劣勢(shì)逐漸凸顯，鞋服企業(yè)往往會(huì)面臨“高庫(kù)存”和“高缺貨”共存的問(wèn)題。

以提前數(shù)月或半年的訂貨會(huì)訂單為依據(jù)安排生產(chǎn)，期貨模式在供應(yīng)鏈中會(huì)產(chǎn)生需求變異放大的“牛鞭效應(yīng)”。

簡(jiǎn)而言之，為了保證銷(xiāo)售不斷貨，從終端門(mén)店，到代理商，到服裝廠商，再到原材料供貨商，整條供應(yīng)鏈都會(huì)加大訂貨量，逐層放大銷(xiāo)售需求，企業(yè)的預(yù)期銷(xiāo)量被高估。

而由于并不能真正預(yù)測(cè)到消費(fèi)者在未來(lái)想要什么，期貨產(chǎn)品的市場(chǎng)接受度如何不得而知，企業(yè)銷(xiāo)售同時(shí)面臨供需不匹配的挑戰(zhàn)。

“投入超出銷(xiāo)售能力，當(dāng)然會(huì)帶來(lái)高庫(kù)存�！北本┈攣喼Z服裝服飾有限公司董事、副總經(jīng)理鄭鵬飛分析。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，期貨模式下，部分鞋服企業(yè)在季末的庫(kù)存量甚至?xí)�達(dá)到總供貨量的50%，其中15%在門(mén)店，15%在代理商，20%在企業(yè)總庫(kù)。

鄭鵬飛闡釋道，高庫(kù)存或許并不可怕，如果產(chǎn)品銷(xiāo)售的累計(jì)收入，已經(jīng)超過(guò)了企業(yè)投入，帶來(lái)了合理的利潤(rùn)，那么庫(kù)存的銷(xiāo)售和處理，將為企業(yè)帶來(lái)更多收益�！翱膳碌氖峭度霙](méi)有收回，高庫(kù)存嚴(yán)重占用了企業(yè)和渠道的現(xiàn)金流，從而限制了企業(yè)和渠道的進(jìn)一步投入。此時(shí)，庫(kù)存亟需變現(xiàn)處理，又給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)更多損失�！�

與高庫(kù)存并行的是高缺貨。在銷(xiāo)售季開(kāi)始以后，習(xí)慣了期貨供應(yīng)的企業(yè)，大多不能在第一時(shí)間洞察市場(chǎng)走勢(shì)，而原材料儲(chǔ)備不足、供貨商供應(yīng)能力和工廠產(chǎn)能不可靠等因素綜合在一起，致使企業(yè)補(bǔ)貨周期較長(zhǎng)，對(duì)于爆款產(chǎn)品的需求，無(wú)法及時(shí)給出響應(yīng)，形成高脫銷(xiāo)。

高庫(kù)存與高缺貨歸根到底是因?yàn)樾�服企業(yè)的供應(yīng)鏈，不能隨需而動(dòng)，不能對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)做出快速響應(yīng)，這需要企業(yè)盡可能扭轉(zhuǎn)期貨模式，改變期貨供應(yīng)的生產(chǎn)方式，縮短期貨供應(yīng)的周期，加大產(chǎn)品中現(xiàn)貨的比例。

晉江地區(qū)規(guī)模較大的鞋服企業(yè)已紛紛開(kāi)始變革供應(yīng)鏈。“增加現(xiàn)貨比例是牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程。現(xiàn)貨比例太小，生產(chǎn)成本太高；現(xiàn)貨比例太高，產(chǎn)能又跟不上。”唐坤軍坦言，現(xiàn)貨的比例每增加一小部分，供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)都會(huì)成倍的放大。

所幸晉江鞋服企業(yè)專(zhuān)注于體育運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，流行趨勢(shì)并不是消費(fèi)者選購(gòu)體育鞋服用品的唯一誘因，產(chǎn)品是否舒適，產(chǎn)品功能是否滿(mǎn)足運(yùn)動(dòng)需求同樣重要。這使得體育鞋服企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的改造，有了更多閃轉(zhuǎn)騰挪的空間。

相比而言，女裝的銷(xiāo)售幾乎完全受制于流行趨勢(shì)的影響，女裝企業(yè)有著更迫切的需求，改造供應(yīng)鏈，按需生產(chǎn)，提高現(xiàn)貨的比例。

在今天，流行趨勢(shì)的變化是一種常態(tài)。如果一家女裝企業(yè)能夠隨潮流而變，快速、反復(fù)抓住流行趨勢(shì)，向市場(chǎng)投放產(chǎn)品，其將銷(xiāo)售出更多的產(chǎn)品，擁有更深入人心的品牌，并以更快的速度賺取到利潤(rùn)。

平民時(shí)尚品牌ZARA是一個(gè)成功典范，憑借供應(yīng)鏈的高效反應(yīng)，ZARA加快了時(shí)尚消費(fèi)與淘汰的速度。

ZARA每年推出的服裝款式約為12000款，從發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求到產(chǎn)品上架的平均時(shí)間約為10~15天。對(duì)于傳統(tǒng)服裝企業(yè)而言，這是令人驚嘆的數(shù)據(jù)，也是一種很難模仿的商業(yè)模式。

零庫(kù)存的夢(mèng)想

ZARA經(jīng)常被描述為“零庫(kù)存”的快時(shí)尚品牌。

“零庫(kù)存”并不意味著沒(méi)有庫(kù)存，而是以供應(yīng)鏈整體快速響應(yīng)為保障，用極低庫(kù)存和極高比例的現(xiàn)貨，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的商業(yè)模式。

“快時(shí)尚”是目前中國(guó)鞋服行業(yè)最炙手可熱的名詞，ZARA也是中國(guó)服裝公司們?cè)谶^(guò)去幾年來(lái)最熱衷學(xué)習(xí)的方向之一，包括美特斯邦威在內(nèi)的眾多品牌都曾嘗試模仿ZARA。

與泉州晉江地區(qū)相似，杭州及周邊區(qū)域同樣是鞋服企業(yè)的聚集地，有著大量的女裝品牌，當(dāng)?shù)卦�有�?shù)家企業(yè)模仿ZARA，改造了自己的供應(yīng)鏈，但最終堅(jiān)持下來(lái)的寥寥無(wú)幾，并且企業(yè)規(guī)模都較小。

快時(shí)尚供應(yīng)鏈的運(yùn)行方式早已不是行業(yè)機(jī)密，但每一家致力于快時(shí)尚的企業(yè)，都遇到了這樣那樣的挑戰(zhàn)。

所謂快時(shí)尚供應(yīng)鏈，大體可概括為:由企業(yè)的中央倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一管理貨品，根據(jù)門(mén)店實(shí)時(shí)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、銷(xiāo)售反饋，向門(mén)店少量鋪貨和頻繁補(bǔ)貨與調(diào)貨。

快時(shí)尚首先改變的是訂貨會(huì)，其更多職能變?yōu)椤斑x款”。根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的判斷，企業(yè)將選擇出被廣為看好的款式，并依據(jù)各經(jīng)銷(xiāo)商歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、各門(mén)店陳列數(shù)據(jù)等因素，制定備料、生產(chǎn)和各門(mén)店的上貨計(jì)劃。

銷(xiāo)售季之初，企業(yè)少量生產(chǎn)，門(mén)店少量鋪貨，將店面陳列滿(mǎn)即可。店長(zhǎng)們也可適度減少貨桿，用備量經(jīng)常性調(diào)整門(mén)店陳列形象。此時(shí)，門(mén)店的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)是尋找爆款，而企業(yè)本身也會(huì)采購(gòu)一定數(shù)額的面料和輔料，應(yīng)對(duì)后續(xù)的市場(chǎng)需求。

大約15天之后，銷(xiāo)售數(shù)據(jù)就可以支撐IT系統(tǒng)做出進(jìn)一步的分析了，爆款產(chǎn)品會(huì)被發(fā)現(xiàn)，工廠開(kāi)工生產(chǎn)，總庫(kù)根據(jù)各門(mén)店的實(shí)際需求每日補(bǔ)貨。

爆款產(chǎn)品一般占門(mén)店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的30%~40%，這時(shí)門(mén)店需要將更多營(yíng)銷(xiāo)精力放在其他產(chǎn)品上，保證整體業(yè)績(jī)。

在每個(gè)銷(xiāo)售季中，潮流總會(huì)不斷改變，買(mǎi)手和設(shè)計(jì)部門(mén)會(huì)根據(jù)各種數(shù)據(jù)，分析和設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品，門(mén)店也會(huì)不斷找到新的爆款，企業(yè)將實(shí)時(shí)調(diào)整所有產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃和每日補(bǔ)貨計(jì)劃。

不同地區(qū)的爆款產(chǎn)品不盡相同，受氣候、環(huán)境、文化等因素影響，可能某地的滯銷(xiāo)款，到了另一個(gè)地方暢銷(xiāo)，每周系統(tǒng)都會(huì)給出調(diào)貨計(jì)劃，通過(guò)頻繁的換款，門(mén)店100%退回滯銷(xiāo)品，換入爆款、普通產(chǎn)品和新品。

在這種模式下，即便到了季末，爆款仍然能夠持續(xù)供應(yīng)，最大限度的釋放單品銷(xiāo)售潛能。而通過(guò)IT系統(tǒng)分析最終確認(rèn)且被及時(shí)收回的滯銷(xiāo)產(chǎn)品，會(huì)在特賣(mài)等其他渠道迅速處理掉，在銷(xiāo)售周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

供應(yīng)鏈循環(huán)往復(fù)，不斷緊跟市場(chǎng)需求，實(shí)時(shí)緩沖調(diào)整。企業(yè)發(fā)什么貨，門(mén)店銷(xiāo)售什么貨，門(mén)店什么貨銷(xiāo)售的好，企業(yè)會(huì)更多的給門(mén)店什么貨。門(mén)店的庫(kù)存靠銷(xiāo)售來(lái)拉動(dòng)，門(mén)店的業(yè)績(jī)也靠銷(xiāo)售創(chuàng)造。

如何敏捷

快時(shí)尚要求企業(yè)，從需求掌控到服裝設(shè)計(jì)，從原材料的購(gòu)買(mǎi)和儲(chǔ)備，到生產(chǎn)、物流、市場(chǎng)推廣、門(mén)店銷(xiāo)售等所有環(huán)節(jié)，都能夠快速響應(yīng)。

而最核心的挑戰(zhàn)是，企業(yè)必須做到根據(jù)市場(chǎng)的反饋，快速向渠道供應(yīng)產(chǎn)品。

“這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，是看企業(yè)愿意付出怎樣的成本�！编嶚i飛分析道。

特步于今年成立了敏捷供應(yīng)鏈部門(mén)，針對(duì)一些市場(chǎng)需求，也曾嘗試供應(yīng)現(xiàn)貨。

鞋服產(chǎn)品的成本，由原材料、生產(chǎn)、物流等多個(gè)要素組成。

只有當(dāng)原材料的采購(gòu)規(guī)模達(dá)到某一量級(jí)時(shí)，原材料的采購(gòu)成本才會(huì)降低到適合生產(chǎn)的區(qū)間；同理，只有當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到某一規(guī)模時(shí)，生產(chǎn)成本才能被攤薄到合理的范圍。

再加上同樣會(huì)隨產(chǎn)品規(guī)模大小而變動(dòng)的物流等成本，也就是說(shuō)，只有在產(chǎn)品的需求達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，按需生產(chǎn)的現(xiàn)貨成本才不至于高于面向渠道的供貨價(jià)格。

此前的期貨產(chǎn)品已經(jīng)確定了一個(gè)供貨價(jià)，如果新生產(chǎn)的產(chǎn)品高于這個(gè)價(jià)格，后續(xù)的銷(xiāo)售工作都將無(wú)法推進(jìn)。

特步發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)反饋的產(chǎn)品需求量，往往達(dá)不到滿(mǎn)足這一要求的最低生產(chǎn)數(shù)量——這還是假定工廠和供貨商愿意配合特步進(jìn)行這樣小批量、多批次的生產(chǎn)。

小批量、多批次生產(chǎn)，成本高，形不成規(guī)模，沒(méi)有規(guī)模效益，這也是杭州等地快時(shí)尚女裝企業(yè)體量較小的原因；而像特步這樣已經(jīng)形成了規(guī)模效益的企業(yè)，回過(guò)頭去做小批量的生意，就如同是讓大象在獨(dú)木上起舞。

在敏捷供應(yīng)和企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張之間，似乎存在著不可調(diào)和的矛盾。

近幾年來(lái)，唐坤軍對(duì)供應(yīng)鏈的研究頗有心得，他分析道，在快時(shí)尚的敏捷供應(yīng)中，“快”總是被人們反復(fù)提及，而“柔”卻往往被忽略。

“所謂柔性供應(yīng)鏈，即在大規(guī)模生產(chǎn)之外，企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)等所有計(jì)劃都應(yīng)留有冗余�！彼�分析道，工廠要空閑一部分產(chǎn)能，采購(gòu)則要儲(chǔ)備足夠的原材料，共同為現(xiàn)貨的生產(chǎn)做準(zhǔn)備。

“冗余”能幫助企業(yè)提高響應(yīng)市場(chǎng)的能力，降低小批量產(chǎn)品的成本，但企業(yè)更要承擔(dān)不使用“冗余”的風(fēng)險(xiǎn)：空閑的工人需要照常發(fā)放薪水，而儲(chǔ)備的原材料如果與需求不匹配，就成為了呆滯料。

與ZARA相似，阿迪達(dá)斯和耐克同樣擁有高效的供應(yīng)鏈。在這兩個(gè)品牌的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，均包含了供應(yīng)鏈的冗余成本。

他們會(huì)要求某些OEM工廠留出冗余產(chǎn)能，即使這部分產(chǎn)能最終沒(méi)有用到，他們也會(huì)保證工人的基本工資，甚至還會(huì)支付額外的風(fēng)險(xiǎn)保證金。他們一般會(huì)將OEM工廠分為戰(zhàn)略層、緊密層和松散層三個(gè)層級(jí)。工廠的層級(jí)越高，訂單越有保障。同時(shí)，阿迪達(dá)斯和耐克依靠OEM工廠的多層級(jí)設(shè)置，也儲(chǔ)備了足夠的產(chǎn)能。

優(yōu)衣庫(kù)是誕生于日本的快時(shí)尚巨鱷。鄭鵬飛有著多年對(duì)日外貿(mào)的經(jīng)驗(yàn)，他介紹說(shuō)，對(duì)于原材料的儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)，日本的快時(shí)尚企業(yè)，主要依靠供貨商來(lái)控制，他們會(huì)主動(dòng)為合作企業(yè)儲(chǔ)備足夠的面料，滿(mǎn)足其隨需生產(chǎn)的要求。在日本，甚至有“垂直物流”企業(yè)專(zhuān)門(mén)為鞋服企業(yè)提供服務(wù)，他們擁有質(zhì)檢、驗(yàn)貨、分揀尺碼與貨型、包裝等整套物流能力。

看來(lái)，敏捷供應(yīng)不僅僅是鞋服企業(yè)自己的事情，更需要構(gòu)建一個(gè)生態(tài)鏈。

在ZARA的西班牙總部，周邊很多小城鎮(zhèn)都從事服裝加工產(chǎn)業(yè)，他們都是ZARA生態(tài)鏈的有機(jī)組成部分，所有的小鎮(zhèn)都相當(dāng)于ZARA的車(chē)間，并負(fù)責(zé)不同環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，如袖子、領(lǐng)子、蕾絲等等，這些小鎮(zhèn)的地下通過(guò)地道和傳送帶彼此連接。因此，ZARA有著巨大的倉(cāng)儲(chǔ)和產(chǎn)能儲(chǔ)備，有著快速而靈活的采購(gòu)、裁剪、縫制、加工等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。

為有源頭活水來(lái)

對(duì)于規(guī)模小的快時(shí)尚企業(yè)而言，企業(yè)想要擴(kuò)大規(guī)模，生態(tài)鏈的打造迫在眉睫。

而達(dá)到一定規(guī)模的鞋服企業(yè)，或多或少都已圍繞自己建立起來(lái)了龐大的供應(yīng)鏈體系。那么，他們?yōu)槭裁纯觳黄饋?lái)呢？

對(duì)于這樣的企業(yè)而言，快時(shí)尚的挑戰(zhàn)，或者說(shuō)敏捷供應(yīng)的最終實(shí)現(xiàn)，更有賴(lài)于其與生態(tài)鏈上合作伙伴的良性互動(dòng)。

特步就是這樣的案例。在做了大量研究之后，唐坤軍發(fā)現(xiàn)，不論是阿迪達(dá)斯、耐克還是ZARA，其供應(yīng)鏈“快”和“柔”的背后是更深層次的管理問(wèn)題，都離不開(kāi)優(yōu)秀的組織計(jì)劃。

而組織計(jì)劃的核心工作是商品規(guī)劃，沒(méi)有合理的商品規(guī)劃，無(wú)數(shù)的問(wèn)題都會(huì)在供應(yīng)鏈條中慢慢放大，企業(yè)也得不到合作伙伴的有效支持。

唐坤軍反思道，很多企業(yè)一開(kāi)始就走入了誤區(qū)，以為敏捷供應(yīng)僅僅只是提高生產(chǎn)速度，提高響應(yīng)市場(chǎng)的速度。唐坤軍和他的團(tuán)隊(duì)也曾設(shè)計(jì)了大量計(jì)算模型，將訂單導(dǎo)入，分析企業(yè)響應(yīng)訂單需要多少物料、多少人員，推算產(chǎn)品交期，分析經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)敏捷供應(yīng)的可行性。

后來(lái)有一天，他忽然發(fā)現(xiàn)，這些分析全部都是空中樓閣，因?yàn)榇罅客獠恳蛩責(zé)o法控制。假如OEM工廠和供貨商，產(chǎn)能和原材料突然發(fā)生變動(dòng)，計(jì)算模型就必須推到重來(lái)。

“之前都是在被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。”唐坤軍總結(jié)道，現(xiàn)在需要主動(dòng)出擊，追本溯源。

商品規(guī)劃涉及四個(gè)要素，分別是材料、顏色、成本和交期，這四要素的變動(dòng)，在供應(yīng)鏈中均會(huì)形成連鎖反應(yīng)，致使所有環(huán)節(jié)的運(yùn)作發(fā)生劇烈波動(dòng)。

他描述了供應(yīng)鏈疲于奔命的畫(huà)面：

假如對(duì)材料的范圍規(guī)劃不清晰，設(shè)計(jì)師們就會(huì)自由使用材料，很可能的結(jié)果是，研發(fā)部門(mén)在制樣衣的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存中一多半的材料用不上，而根據(jù)設(shè)計(jì)圖樣，70%的材料仍需要外購(gòu)。

有些材料在供貨商的體系中是購(gòu)買(mǎi)不到的。在訂貨會(huì)，如果代理商們大量訂購(gòu)了使用這樣材料的產(chǎn)品，企業(yè)就不得不與代理商溝通�！斑@款產(chǎn)品可能沒(méi)有辦法按照訂購(gòu)數(shù)量提供，因?yàn)檫�沒(méi)有進(jìn)入供貨商體系的原材料商，一般不會(huì)向企業(yè)承諾飽滿(mǎn)供貨�！�

于是，設(shè)計(jì)師修改了此款產(chǎn)品的材料，財(cái)務(wù)部門(mén)也隨即修改了成本。企業(yè)再次與所有訂購(gòu)了該產(chǎn)品的代理商們溝通�！安牧虾蛢r(jià)格都發(fā)生了變動(dòng)，是否繼續(xù)訂購(gòu)�！�

假如是降價(jià)，渠道和市場(chǎng)還容易接受，倘若是漲價(jià)，在鞋服行業(yè)慘烈競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下，幾乎是不可能的事情。為了控制價(jià)格，企業(yè)又不得不修改工藝。

同樣的道理，倘若供貨商體系只能提供30種顏色，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品卻包含了60個(gè)色彩，供應(yīng)鏈依然會(huì)亂成一團(tuán)粥。

特步在全國(guó)約有8000家門(mén)店，假如其中3000家訂購(gòu)上述這樣的產(chǎn)品，溝通一遍至少需要10天，而材料的重新采購(gòu)也要花費(fèi)10天時(shí)間，20天被延誤了。

“材料、顏色、成本三要素的改變，都會(huì)帶來(lái)交期的改變。”唐坤軍說(shuō)，特步已建設(shè)了新的產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)，正在打造完備的商品規(guī)劃系統(tǒng)。

在特步，商品規(guī)劃委員會(huì)一般由各個(gè)部門(mén)和幾家全國(guó)總代的負(fù)責(zé)人共同組成。他希望系統(tǒng)基于大量各種數(shù)據(jù)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，能給商品規(guī)劃委員會(huì)提供足夠的幫助，做好四要素的規(guī)劃，使得供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，都能?chē)?yán)格按照規(guī)劃運(yùn)行。

這樣不論是期貨，還是現(xiàn)貨，依據(jù)歷史和當(dāng)下的生產(chǎn)及銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析，對(duì)每款產(chǎn)品的生產(chǎn)細(xì)節(jié)和數(shù)量等，企業(yè)都能做出合理的計(jì)劃，供應(yīng)鏈上合作伙伴儲(chǔ)料和產(chǎn)能冗余也都能做出規(guī)劃，精心準(zhǔn)備。供應(yīng)鏈流暢起來(lái)，才有可能逐步敏捷。

贏在關(guān)懷

在成都優(yōu)品道廣場(chǎng)有一家針對(duì)成熟女性的服裝生活館，這里的裝修風(fēng)格、商品陳列完全根據(jù)成熟女性的工作、生活場(chǎng)景進(jìn)行打造和設(shè)計(jì)。如果一家三口來(lái)到這里，門(mén)店會(huì)為孩子提供糖果和玩耍的地方，為丈夫提供PAD上網(wǎng)休閑等貼心服務(wù)。陳列員會(huì)根據(jù)妻子在工作、宴會(huì)、日常生活中的各種場(chǎng)景，全程提供各種服裝搭配和建議的個(gè)性化服務(wù)。

“這是贏家從顧客關(guān)懷出發(fā)，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行的重大策略�！鄙钲谑汹A家服飾有限公司的信息總監(jiān)胡劍雄表示，“從顧客出發(fā)所做的關(guān)懷，可以讓品牌超越產(chǎn)品本身，在更高層次上打動(dòng)顧客”。目前生活館主要進(jìn)駐全國(guó)一二線城市、面積在300到600平米，在全國(guó)已經(jīng)開(kāi)出48家門(mén)店。這種門(mén)店在國(guó)內(nèi)并不多見(jiàn)，贏家一直是一家讓同行看不懂的企業(yè)。成熟女性的品牌細(xì)分一直沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)，來(lái)自贏家的一項(xiàng)調(diào)查顯示，贏家的銷(xiāo)售額雖然在20多億元，銷(xiāo)售額在雅瑩、瑪絲菲爾、影兒時(shí)尚等同類(lèi)品牌中位居前100強(qiáng)，利潤(rùn)卻在同類(lèi)品牌中位居前10強(qiáng)。

胡劍雄將此歸結(jié)為贏家從日本服裝業(yè)引進(jìn)的成熟的顧客關(guān)懷理念和阿米巴經(jīng)營(yíng)理念。目前，國(guó)內(nèi)很多服裝品牌也在倡導(dǎo)顧客關(guān)懷理念，不過(guò)多數(shù)停留在理念倡導(dǎo)層面。贏家將這一理念進(jìn)行體系化運(yùn)作，融合到背后的管理、流程和門(mén)店的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)中。

看得見(jiàn)的服務(wù)

贏家的定位是選擇顧客關(guān)懷理念的一大原因，贏家旗下?lián)碛心葼査紴榇�表的三個(gè)女裝品牌，主要定位于35歲以上的“盛年女性”。贏家的董事長(zhǎng)陳靈梅認(rèn)為，相比年輕女性，盛年女性的情感、心智和社會(huì)地位已經(jīng)有很大提升，她們擁有更強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和社會(huì)地位，在著裝上希望更有自己的風(fēng)格，但是這個(gè)群體往往沒(méi)有年輕人寬泛的社交圈，更希望在購(gòu)物的同時(shí)獲得品牌的認(rèn)可，在服裝上找到自信和情感上的關(guān)注。針對(duì)這一人群的特質(zhì)，贏家從前端的門(mén)店服務(wù)到后端的品牌的風(fēng)格、設(shè)計(jì)上，都會(huì)針對(duì)顧客的需求，提供具有顧客關(guān)懷特質(zhì)的體驗(yàn)和產(chǎn)品。

在門(mén)店服務(wù)上，贏家培訓(xùn)店員，要求她們面對(duì)中年女性顧客時(shí)，把顧客當(dāng)作自己的媽媽或者其他年長(zhǎng)的親人一樣，既然她們都希望自己的母親美麗快樂(lè)，那么也要把這種感情傾注到服務(wù)顧客中，要從內(nèi)心深處真實(shí)的把顧客當(dāng)作親人看待。當(dāng)顧客來(lái)到店里，她們會(huì)親切的和顧客打招呼；看到顧客穿上衣服變得漂亮，她們會(huì)真心贊美；在顧客心情不好時(shí)，她們會(huì)關(guān)心她們的生活，在這些互動(dòng)中，店員和顧客形成一種親密的關(guān)系，而不是一種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，她們中不少人和顧客真正成為了朋友。為此贏家在管理上做了相應(yīng)的設(shè)計(jì)，贏家將店員的考核分多個(gè)級(jí)別，并且沒(méi)有將銷(xiāo)售額作為單純的考核指標(biāo)，而是將購(gòu)買(mǎi)頻率、連帶銷(xiāo)售等緯度加入到考核中，在考核上側(cè)重長(zhǎng)遠(yuǎn)的顧客關(guān)懷的模式。

其中，不少員工融入顧客的生活圈子中，她們中有的人被邀請(qǐng)參加顧客的兒子或者女兒的婚禮、或者家庭的其他活動(dòng)中，這時(shí)門(mén)店的員工可以申請(qǐng)公司的經(jīng)費(fèi)參加活動(dòng)，這些經(jīng)費(fèi)大小不等，有的在萬(wàn)余元左右，主要用于為顧客提供活動(dòng)禮品、現(xiàn)場(chǎng)照相和攝影的服務(wù)、后期的錄像剪輯。在活動(dòng)的過(guò)程中，贏家得以記錄活動(dòng)的場(chǎng)景、顧客朋友圈的著裝圖片和攝影資料，這些圖片和錄像資料最后會(huì)贈(zèng)送給顧客，同時(shí)成為贏家下一步進(jìn)行設(shè)計(jì)的參考資料。

最近兩年，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響，贏家開(kāi)始在門(mén)店引進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。目前已經(jīng)在門(mén)店引進(jìn)iPad。為了獲取更多顧客的氣質(zhì)、服裝的偏好的資料，公司鼓勵(lì)店員使用iPad，在顧客辦理會(huì)員時(shí)對(duì)顧客進(jìn)行拍照，這些照片會(huì)作為重要的資料傳回公司，圖片中顧客表現(xiàn)出來(lái)的氣質(zhì)、體態(tài)、穿著都可以提供給設(shè)計(jì)人員進(jìn)行參考。作為公司的另一種補(bǔ)充做法，贏家的企劃部門(mén)還會(huì)對(duì)目標(biāo)顧客的生活場(chǎng)景進(jìn)行調(diào)研，他們會(huì)到目標(biāo)顧客經(jīng)常光顧的咖啡館、商業(yè)中心、寫(xiě)字樓等場(chǎng)所，觀察顧客身上的穿著打扮。當(dāng)然贏家也會(huì)和其他同行一樣，每年還會(huì)邀請(qǐng)顧客參加新品鑒賞活動(dòng)，聽(tīng)取顧客的真實(shí)建議，最后會(huì)將顧客喜愛(ài)的服飾贈(zèng)送給顧客。這些信息也會(huì)進(jìn)入贏家的會(huì)員管理體系中，成為贏家為顧客推薦服飾的參考。

胡劍雄表示，2005年娜爾思發(fā)展遇到瓶頸時(shí)，贏家學(xué)習(xí)日本服裝界成熟的顧客關(guān)懷的理念，顧客關(guān)懷是日本服裝界一種普遍的、標(biāo)準(zhǔn)化的做法，日本服裝企業(yè)會(huì)成立顧客生活方式研究所，研究顧客在未來(lái)的生活方式、生活場(chǎng)景所需要的服裝等，這些研究將用于門(mén)店的布置、服裝的設(shè)計(jì)、門(mén)店的服務(wù)等方面。贏家在引進(jìn)這一做法時(shí)，以更為靈活的調(diào)研項(xiàng)目組來(lái)進(jìn)行。同時(shí)，贏家還引進(jìn)阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念，阿米巴是指將組織分成小的集團(tuán)，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。

學(xué)習(xí)以上的經(jīng)營(yíng)理念后，贏家根據(jù)品牌的定位建立相應(yīng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力模型、最終分解到相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系，分解到相對(duì)應(yīng)的組織和人員考核體系和崗位職位體系。在這套嚴(yán)密的體系下，從門(mén)店的店員到中高管管理者，都需要真正參與到公司的經(jīng)營(yíng)管理中，每個(gè)人會(huì)非常清晰自己的每月每周的工作任務(wù)。在顧客關(guān)懷的理念下，贏家將所做的一切都是以顧客為導(dǎo)向，并且將這種理念逐步貫穿到每一個(gè)人心中，將此與公司的營(yíng)收掛鉤并分解到每個(gè)人的工作中。每個(gè)人的工作都可以被量化，每個(gè)人的績(jī)效都變得有理有據(jù)。以店員的考核為例，公司會(huì)對(duì)店員的銷(xiāo)售額進(jìn)行分解，將顧客分解為VIP顧客和普通顧客、進(jìn)一步可以分解VIP顧客的消費(fèi)率、流失率如何等。通過(guò)逐層的分解，公司將銷(xiāo)售計(jì)劃自上而下分解給每個(gè)員工，員工也很清楚自己有哪些工作量、還有哪些亟待完成等等。在中高端女裝品牌界，這是一種普遍的做法，胡劍雄表示，贏家旗下三個(gè)品牌的年銷(xiāo)售額大約40%來(lái)源于會(huì)員的貢獻(xiàn)，客單價(jià)超過(guò)3000元。在同類(lèi)定位的女裝品牌中，贏家的會(huì)員貢獻(xiàn)率屬于中上水平。

看不見(jiàn)的管理模式

從本質(zhì)看，贏家是一家運(yùn)作細(xì)致的數(shù)據(jù)公司。贏家通過(guò)對(duì)前端顧客信息的真實(shí)采集和挖掘，隨后將這些數(shù)據(jù)交給設(shè)計(jì)部門(mén)，后者由此更了解顧客喜愛(ài)的顏色、面料等等元素，同時(shí)對(duì)顧客的心理期望值進(jìn)行分析，制定合適的價(jià)格。為此決定贏家設(shè)計(jì)走向的，除了每年的流行元素，更重要的是真實(shí)顧客的心理和偏好。胡劍雄表示，贏家根據(jù)前端的顧客信息建立細(xì)分化的生產(chǎn)模式，逐步形成“關(guān)注顧客-大范圍收集顧客各種生活場(chǎng)景的服飾信息-數(shù)據(jù)挖掘-改進(jìn)下輪產(chǎn)品設(shè)計(jì)”的運(yùn)作方式。大多數(shù)品牌根據(jù)每年的服裝流行趨勢(shì)推出產(chǎn)品，贏家雖然也關(guān)注流行趨勢(shì)，不過(guò)最基本的立足點(diǎn)是，從目標(biāo)顧客的生活場(chǎng)景出發(fā)，關(guān)注顧客的服飾搭配，從而進(jìn)行產(chǎn)品風(fēng)格的設(shè)計(jì)。

為了驗(yàn)證這種模式，贏家成立一支由忠誠(chéng)客戶(hù)組成模特隊(duì)伍，每一季的服裝設(shè)計(jì)好之后，會(huì)由模特代表首先試穿，這時(shí)候模特們會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)款型、面料舒服度以及價(jià)格等方面提出真實(shí)意見(jiàn)，贏家匯總這些意見(jiàn)進(jìn)行修改。當(dāng)一個(gè)季節(jié)的商品設(shè)計(jì)量基本完成時(shí)，贏家會(huì)邀請(qǐng)全國(guó)各地理解顧客生活方式的導(dǎo)購(gòu)，以及少數(shù)顧客代表參與總部的評(píng)款，以貼近顧客的實(shí)際需求。

隨著這種理念的貫徹，贏家內(nèi)部開(kāi)始尋求更深層次的變革。胡劍雄表示，很多女裝品牌進(jìn)駐商場(chǎng)或者開(kāi)街店，贏家希望在門(mén)店上進(jìn)行更細(xì)致的劃分，提供更具特色的顧客關(guān)懷服務(wù)。因此過(guò)去三年來(lái)，贏家不斷探索，開(kāi)始以服裝生活館的概念打造新型門(mén)店，這些門(mén)店根據(jù)成熟女性的生活場(chǎng)景，進(jìn)行內(nèi)部的裝修、服飾的陳列，并且可以為顧客提供更專(zhuān)業(yè)的搭配和風(fēng)格建議。贏家在內(nèi)部將生活館視為戰(zhàn)略變革之一，未來(lái)的主要門(mén)店會(huì)以生活館方式，充分表達(dá)顧客關(guān)懷的理念。

現(xiàn)在，贏家進(jìn)行每一項(xiàng)的變革或者制定每年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，會(huì)以非常慎密的方式進(jìn)行分解。比如，當(dāng)贏家希望今年規(guī)模做到30億元，那么公司的管理者就需要分析這一目標(biāo)：為什么要做30億元、要做到30億元需要做哪些配套工作、需要在渠道、價(jià)格等方面做哪些配合、顧客的單量要提升多少等等。各個(gè)不同的事業(yè)部門(mén)、輔助部門(mén)、每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、每個(gè)員工的工作任務(wù)進(jìn)行逐月逐周的分解，公司會(huì)對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元與每個(gè)人進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核與監(jiān)督。