文化融合，要經歷痛苦的自我革命的過程，這需要揚棄舊文化、適應新文化。

　　文化整合的原因，一方面是文化沖突，另一方面是由于規模相當的企業重組之后，在進行業務、人員的整合時，原有文化不復存在，需要構建新的企業文化。

　　評估是新文化確立的前提

　　客觀評估、正確認識文化差異是確立新文化的前提。評估工作，一般由專業人士或專門的工作小組，通過訪談、調研、問卷的形式開展。

　　康柏和惠普合并后，專門開展了文化盡職調查研究，在訪談了127人，有22個國家的1600人填寫了問卷調查之后，企業文化項目組構建了包括環境、資源、歷史、戰略、正式組織、非正式組織、工作、人等要素在內的概括性較強的模型，并對每一要素進行了詳細評述，重點分析了兩家企業的相似與分歧之處。

　　重組企業如何推進文化融合

　　例如，惠普尊重工作的過程與規劃，職責清晰，但跨職責模糊；康柏則將過程視為官僚主義，救火隊員式的工作情景較多，多重任務的情況較為普遍。

　　通過交叉分析，企業文化工作人員分別對全球等不同戰略區域的文化差異進行了對比，結論是區域內的文化差異和作為整體的文化差異具有穩定性，可以從新公司整體的角度構建新文化。

　　文化評估也可以依據企業文化四層次模型進行詳細展開。

　　在中國外運長航整合后的文化評估中發現：在文化精神層，企業文化淵源有很多共同的經歷與精神特質，例如，愛國、吃苦耐勞、實業救國、壟斷的優越性等。地域文化方面，原外運集團的海洋包容與原長航的江河包容具有共性，成為文化融合的良好基礎。

　　在文化的制度層，企業文化工作人員分別從制度建設、組織、管控、人資、黨政工團等多方面進行詳細探索，人們發現外運重運營輕制度，重實效輕文化，而原長航更加注重工作的形式和嚴謹。這表明在業務、制度、組織、人員方面的重組是雙方融合的重中之重。

　　在文化表現層，外在形象、文化活動、宣傳等方面是文化融合的良好切入點。

　　在文化社會層，兩家公司的市場地位、品牌傳播、社會關系、政府關系具有共性，這為塑造統一形象提供了有利條件。

　　基本原則是整合工作的指導

　　對新文化的導向進行定位，確立文化整合的基本指導原則。

　　中航集團重組后，提出戰略引導、兼容并蓄、統分有度、整體同步、全體參與、平穩推進、求真落地等七大原則，作為整個文化融合工作的指導方針。

　　為解決合資雙方的分歧，東風日產制定了“東風日產基本法”。制定基本法，需要雙方溝通工作中的細節。為了避免分歧，雙方需要確立總體原則，無論中方還是日方，誰適應市場的需求，就用誰的方法。

　　此外，基本法總則著重強調了五項基本原則，即準確定位原則（東風下屬的事業部、符合東風公司的整體戰略要求和價值標準），合資公司利益最大化原則，市場競爭主體原則，文化統一原則（一個信念、一個團隊、一個聲音），尊重環境原則（立足于中國市場）。這些原則體現了合資公司的特征，考慮了雙方的共同利益和文化。

　　需要注意的是，基本原則必須在雙方之間達成共識，這是雙方進一步達成共同準則的基礎。當產生分歧時，回到基本原則，也就有了處理分歧的標準。

　　共同理念是文化融合的核心

　　指導原則、整合目標、文化活動等等都是必不可少的步驟，但對于通過重組而形成的新文化的模式，其關鍵的核心工作是形成新文化理念體系，并以此作為指導雙方工作的基本法則。

　　首先，以共同追求為引導。重申共同的使命和愿景對于強化最初目標、增強凝聚力是首要的。

　　成熟市場經濟中的合并目標以經濟利益為主，惠普與康柏合并之后，在削減成本的同時，更好地滿足了客戶的需求，具體細化為顧客忠誠度、業績增長、市場領先地位、領導力、員工承諾、全球公民行為、利潤等七方面。

　　合并之后的新惠普業績取得了明顯提升，正式合并當天就完成了兩家公司龐大的IT系統整合。而當初所定兩年削減成本25億美元的目標，在合并后僅9個月內就已節省了30億美元，1+1大于2的效果開始顯露。

　　中央企業與國企的合并，所肩負的使命更為宏大。中國外運長航的重組以物流為媒介，通過把長江與海洋連通起來，溝通現代商業文明，承載客戶的未來、國家的未來，以建設全球最大的物流網絡為愿景，以人才和工具最專業、所需資源最豐沛、成就最優秀的“未來承運人”為企業定位。

　　中國航空工業的重組整合，其歷史使命是把航空工業打造成為綜合國力的標志和中華民族偉大復興的名片。在企業愿景的指導下，中航集團重塑了“航空報國、強軍富民”的集團宗旨，統一“兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略，即融入世界航空產業鏈，融入區域發展經濟圈，努力實現集團核心競爭力從資本、管理、技術的老“三位一體”向品牌價值、商業模式、集成網絡新“三位一體”的轉型升級，大力推進“市場化改革、專業化整合、資本化運作、國際化開拓、產業化發展”，到2020年挑戰收入萬億元的奮斗目標。

　　其次，以價值觀為準繩。核心價值觀是組織對是非、善惡、對錯和重要性的評價和優先性排序，為組織的生存和發展提供了基本的準則和行動指南，是指導所有成員共同行為的根本原則和處事信條。

　　事實上，把不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統一在一個價值觀體系中，給職工以心理上的約束和行為上的規范，殊非易事。

　　中航工業提煉并確立了“敬業誠信，創新超越”的核心理念；新惠普則在原惠普之道的基礎上，結合康柏的理念，形成了贏得客戶信任與尊重、成就與貢獻、剛正坦誠、團隊精神等價值觀。

　　原外運的價值觀是服務創造價值，原長航傳承了長江航運史上的信義文化， 融合之后新價值觀組合為“信義承載使命、服務創造價值”，并分別從誠信、專業、服務等視角進行細化。

　　再次，以共同思想為合力。共同思想的作用在于為成員指明了一條思考、分析和判斷的捷徑，通過提升組織效率形成核心競爭力。與愿景、價值觀以精神性、鼓動性為主不同，共同思想是事務導向性的，因而是新文化的核心部分，可真正解決合資雙方處理問題的情況，制定得越詳細越好。

　　中航集團的新理念體系主要包括型號攻堅（即大飛機）、質量文化、品牌文化、環境文化等支撐理念，以及經營、管理為主的基礎理念，這些理念的形成，需要廣泛征求職工的意見。

　　東風日產雙方的分歧原來主要集中在營銷的快速反應、制造的計劃性及研發的需求導向方面，原日方主導的合資公司日產文化占據主導地位，按營銷計劃組織先進研發、精益生產是主線，與瞬息萬變的中國市場格格不入。

　　在基本法的反復討論中，雙方逐漸明確了快速實現客戶需求，逐步推行日產生產方式、努力建立東風日產的生產方法，以中國市場的個性化需求作為研發目標等經營思想。

　　新文化確立的過程比結果更重要。管理人員認為，“每一次最有成效的地方不是確定了某些條款，而是在這個條款的討論中，中日雙方把自己的想法說出來”。東風日產通過討論基本法，促進了雙方的深度溝通，著力解決實際問題，然后以法條的形式固化下來，成為雙方共同的思維方式和行為準則。在基本法的指引下，一系列重大問題得以順利解決：調整了組織架構和權限分配，中方開始主管市場，而日方更關注生產環節，新文化也在雙方共同認可的過程中逐漸成型。