走好這六步，輕松處理沖突。
第一步：接受看法，聆聽意見。如果管理者是作為局外人介入沖突，為了獲取第一手的最直觀的沖突的信息，選擇直接與當事人交流，聽聽他們的看法和意見是最合適不過的。沒有兩個相同的沖突，沖突之中任何一條信息都讓沖突是獨一無二的。當事人的看法能夠很清晰地反映出他們的心理狀況和態(tài)度。當事人的態(tài)度是很重要的，他們要是持合作的態(tài)度，能給管理者省去不少的精力，要是還在氣頭上，那么管理者還得想想怎么撫平當事人的心緒。而要是管理者本身就深陷沖突，則更是要去放下身段，問問對方的看法，別讓溝通中斷了，只要還能夠有交流，沖突的處理就有很大的希望。不管怎么樣，管理者都應當有很強烈的欲望去挖掘沖突之中方方面面的深層次信息，不要停留在表象，更要深入了解沖突的起因與過程。
第二步：識別沖突，找準方向。沖突到底有哪些類型？相信這個問題可以把很多管理者問住。后者哪怕經驗再豐富，也很難處理過所有類型的沖突，頂多在幾項沖突上有較為深刻的理解，所以，這一步就是先要識別沖突的類型。具體來說，沖突分為這幾個類型：心理沖突（個人與自身）、人際沖突、群體沖突。從字面上看得出，這三種沖突是復雜程度依次增加的。因為沖突有個很顯著的特點，就是一般牽涉到人越多，沖突的規(guī)模就自然而然上升了，而其中交錯的利益糾紛也就越為嚴重。要通過第一步得到的信息，識別這是哪一種類型的沖突。有了類型，就可以確定沖突的范圍，管理者接下來就要找準方向，思考如何將沖突限定在該范圍內，至少不讓沖突在短期內擴大，波及到更多的人，某種程度上來說，這也是止損的一種途徑。
第三步：分析沖突，直擊核心。找到了方向是必要的，但顯然是不夠的。管理者從第一步之中可以得到豐富的信息，但是是不是都有用，就要打上一個問號了。管理者要飛速轉動自己的大腦，把反復的信息理清楚，理出一條清晰的脈絡，這個脈絡就是簡單直接的沖突管理模型——當事人、根本原因、主要矛盾、可能結果。這樣一來，就將很多無用的信息過濾掉了，實現(xiàn)了真正意義上的實用信息處理。有了模型是為了干嘛呢？找核心！核心就是沖突的主要矛盾。沖突雙方再怎么鬧，無非就是在主要矛盾上面有分歧，遲遲不能達成一個雙方都滿意的解決方法，才使得矛盾演變成了沖突。管理者就是要追本溯源，搞清楚雙方究竟是想怎么樣，這些都離不開對核心的反復研究。第三步結束之時，管理者就如同庖丁解牛一般，徹底探求到了沖突的客觀規(guī)律，了如指掌。
第四步：選擇方法，確定策略。管理者處理沖突，很像是和沖突在斗智斗勇。既然是一場戰(zhàn)斗，那么方法就十分重要。依然不能與前面三步分離。掌握了沖突的核心，就是把握了沖突的實質，方法就是針對核心來為之“量身定做”的。有句俗語，殺雞焉用牛刀。但是，沖突有大有小，重要程度基本相同。不能因為一個沖突是心理沖突，就認定它沒有群體沖突重要。管理者要轉變思想，在戰(zhàn)略上重視，在戰(zhàn)術上也要重視。為了完美地處理沖突，就算是用“大炮打蚊子”，也可以一試。具體是情感溝通，還是陟罰臧否，還是用什么其他的策略，那就要靠管理者自己的判斷了，這種能力是通過一次又一次的管理實戰(zhàn)磨練出來的。
第五步：協(xié)調矛盾，達成共識。有了方法，管理者就要大干一場了。管理者首先要給雙方談兩個事實，一個是有了沖突，雙方都是有責任的，明確責任；另一個是有了沖突，會給企業(yè)帶來損失，對沖突雙方的利益有所損害。這是管理者掌握主動的最佳途徑，不能讓沖突雙方hr369.com還為各自的責任和利益繼續(xù)斗爭下去，唯一的辦法就是管理者先把這些擺出來。然后，管理者施展真正的沖突管理手段，給出雙方都能滿意的方案，重新達成一致。有了新的共識，矛盾自然而然就不存在了。
第六步：總結經驗，完善制度。許多管理者做到第五步，看著矛盾被解決了，就認為萬事大吉高枕無憂了，其實不然。管理者應當把每一次沖突都當做自己的管理缺失，無沖突是管理的最高境界，雖不能至，但心向往之。從處理的每一項沖突里，管理者都可以學到很多東西，譬如發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到制度的漏洞。那么，這才是真正地吸取了教訓，管理者才有提高。