雖然營銷很多情況下要依靠人海戰術，大規模的人海戰術，確實起到了深度分銷、市場密集細分的作用，對市場的維護及品牌的穩固發展發揮著積極的作用，然而如今市場渠道越分越細，區域劃分越劃越小，人員的不斷增加，如果銷售渠道不暢，壓力就會更大，也給企業帶來很多弊端。

　　營銷人海戰變化分析

　　中國有句俗話，叫做“人多力量大”，很多企業老板在召集市場人員會總部開會時，看到主席臺下黑壓壓一大片的人群時，心里有一種說不出的滿足感，但是當自己看到公司的財務報表時又會產生另外一種感覺。雖然營銷很多情況下要依靠人海戰術，大規模的人海戰術，確實起到了深度分銷、市場密集細分的作用，對市場的維護及品牌的穩固發展發揮著積極的作用，然而如今市場渠道越分越細，區域劃分越劃越小，人員的不斷增加，如果銷售渠道不暢，壓力就會更大，也給企業帶來很多弊端。

　　營銷“人海戰”， 你還靠譜嗎？

　　1、由于人員眾多，很多公司級別較低的市場人員待遇都比較低，這樣必然造成市場人員流動性大，高流失率背后，是部分營銷員對企業“零(低)工資零福利”的諸多不滿，這讓多數營銷員深感沒有團隊歸屬感。市場問題不斷增多，客戶的意見也大�；烊兆拥娜艘苍谠龆�，產生人浮于事，團隊的凝聚力和向心力不強，執行力在下降，效率低下的情況也就不足為奇。

　　2、由于企業管理層級的增多，管理者管理水平不一，員工素質良莠不齊的原因，未免會有一些分公司或辦事處和門店終端出現管理混亂的現象。比如，賬務不清、貪污腐敗、弄虛作假、指令的執行情況往往會出現偏差。管理體系完善的企業情況會好些，管理體系不是很完善的企業具體到下面市場，表現出的情況也是千差萬別，狀態不一，情況就很糟糕了。

　　3、由于如今營銷員越來越難招，業務越來越難做，前幾年普遍認為就業容易的營銷職業會吸引很多大學畢業生進入，對增員有所幫助。其實不然，許多公司并不傾向于招聘大學生做營銷員，因為，這可能只是他們在退而求其次的選擇，一旦經濟復蘇，他們就會選擇其他行業和工作，這反而不利于營銷團隊的穩定。

　　4、由于市場細分程度的增強，市場人員的逐年增加，造成企業人力成本居高不下，企業銷售額在增加，企業銷售成本也在增加，唯獨企業利潤卻不見增長。同時，由于市場增長規模的速度趕不上市場人員增加的速度，形成企業人均產出低。看似人多勢眾，銷量不錯，企業也有一定的利潤，但是一算人均銷量和人均利潤，讓不少企業老板不得不搖頭。

　　5、現行營銷體制確實存在一些可能危及行業持續發展的問題，許多行業和企業長期走不出“人海戰術”的粗放營銷模式�；�于追求收入與市場份額的目的，許多企業對個人業務在一定時間內都有業績任務的規定，如果完成不了，就要自動脫落。這種策略一方面可以激勵業務員盡快出業績，但另一方面也會造成他們缺乏對企業的歸屬感與責任心，一味追逐業績而不顧公司形象等負面影響，這也是各種道德風險產生的根源。

　　藝術的改進“人海戰術”

　　作為任何企業來說，都想擁有一個精兵強將的團隊，但是如何做到，可不是一件容易的事。面對以上情況，很多企業也知道，但是如何在根本上加以治理，是一件很令人頭疼的事。事物總是在矛盾中產生、在矛盾中發展，如何做到藥到病除，企業應見招拆招，尋求適合方法。

　　擇良而用 分層管理

　　中國經濟保持多年的高速發展，原來所謂的大量物優價廉的原材料和熟練低成本的勞動力將不再具有優勢，所有的一切都在悄悄的發生著變化。一方面基層員工采用70%用人觀，擇良而用，而非優秀，強化執行，因為對基層崗位更加注重的是其執行力，沒有太多個人想法和主張反而有助于執行效率的提高；另一方面，適度提高基層崗位待遇和平臺，這決定了那些“有皓鴻之志者”有盼頭和希望以及將來施展空間，有利于留住人才，同時盡量做到人才本地化。企業最基礎人員大量聘用本地人力，從而降低管理費用和差旅費用等，增進當地客情關系；同時強化培訓，提高基層員工的工作技巧和素質。

　　此外，注重運用個性化的精神獎勵和福利獎勵，畢竟在當前社會“一切向錢看”的利益社會，此時真誠的關懷倍顯其珍貴，如骨干員工的婚慶、探親、看病等派人車接車送幫忙，這種急員工之所急的雪中送炭遠勝錦上添花的效果。

　　越優秀的員工與企業經營效益保持越高度的利益相關，從而保證企業整個系統充滿積極性和主動性，讓各個團隊興奮起來，提高企業的執行力和管理效率；通過對人辦資源的分層管理建立起了董事長、總經理、總經理助理、分公司總經理、大區經理、區域經理、業務員等不同職位層面的“人才蓄水池”，越關鍵的崗位越要有1-2位崗位接班人，這種“蓄水池”保證高處水位一旦流失就會下一層面涌入和補位，從而公司降低對于那些優秀而又具有過分差異化個性人才的依賴性，保持對優秀人才的優勢和主動，同時蓄水池的“適度”壓力，可以讓優秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。

　　重點區域 階段實施

　　通過調查發現，一般而言，可適用“人海戰術”策略的企業、行業和產品主要有：產品多樣化，渠道關聯性大的公司；高普及度、高頻率使用的家庭用品；單位價值高的耐用消費品以及保健品行業等。一些企業規模雖大，但管理水平較低，此時可在部分區域推行營銷“人海戰術”試點，為全國性的推廣積累經驗。而更多的中小企業受公司規模、資金實力、銷售網絡和管理水平等方面的限制，更必須選擇特定區域推行“人海戰術”，提高市場份額，鑄造區域市場壁壘。比如不少民營企業，無力全面攻打全國市場，可先選擇一些重點區域市場如一些二三級地區，重點運用“人海戰術”，也會取得斐然成績。在某些行業中，許多外企自恃資金雄厚、管理和營銷水平先進，往往將全國分為一二三四五級城市，步步為營，層層推進，雖然基礎雜扎實，但行動緩慢，如果國內的一些中小企業能“避實就虛”，以部分市場容量較大的二三級城市為突破口，推行“人海戰術”，必會有所收獲。

　　并且，營銷“人海戰術”也要適度的應階段性運用，不是一成不變的。在企業和產品發展的不同階段，企業的營銷戰略重點有所不同。企業產品處于開發導入階段以及搶占市場份額階段時，宜果斷運用“人海戰術”提高戰斗力，但當企業產品處于成熟和衰退階段時，就應縮減“人海戰術”的規模，甚至停止推行。多年前TCL的數萬名營銷大軍，編織了一張營銷和服務大網，如今終端減員數千人，亦是服從營銷重心轉移的需要，乃正常現象。在保健品行業，產品推廣初期采用“人海戰術”策略，在產品成熟期迅速裁員，這完全與產品特性相符；當年三株的成功因素之一就是大規模推行“人海戰術”，取得非凡的戰績，但后來沒有遵循產品的生命周期理論，沒有及時縮減人員，沒有收縮戰線而功敗垂成。

　　“精兵減政” 效益說話

　　企業漂亮運用好人海戰術的營銷管理是一門“動態人文藝術”，一方面通過集中人力資源投入成本的使用來加大對骨干員工的回報，另一方面要“精兵減政”，提高單個員工的業績績效，開展不設副職和和兼職運動，實現高效高酬，逐步做到80%資源向創造價值20%的人才傾斜，提高行業競爭門檻。

　　許多時候，企業為了最快的獲取有經驗的人才，往往采用了抬高人力待遇水平來挖人，對于目前而言未必是最有效的方法。對此類公司最好對策，就是整合各分公司人力資源，在物流、資金流、信息流的基礎上進一步實現人力資源、管理平臺、客戶網絡的共享，從而實現增效節約。提高組織結構中間員工素質水平，提高單人績效，加大個人獎勵水平；不僅是業務操作水平，還是管理水平，培養一大批團隊骨干，形成強大基層干部領導執行力。

　　企業在各營銷層級團隊中不設副職或副職層級的設置越少越好，要通過簡化管理路徑保持組織的精干，對于營銷管理人員不因做了管理而少了銷售量，每個人要有一個“自留地”，如對大區經理，其業績績效由其所負責的大區銷售任務和其直轄客戶銷售任務完成情況兩部分組成，并且所轄客戶必須是以重要或難管理為主。當然現在我們有的分公司人員調整要注意方式方法，急剎車形式對企業負作用比較大，崗位越高調整越要快，職位越低越要隱秘，爭取實現企業變革“軟著陸”。通過“精兵簡政”提高人均勞動效率來消化人力成本上浮的挑戰。無論是哪種方式，目的是一樣的，消除臃腫的機構，裁出冗員，把人海戰術變為人才戰術，提高工作效率，增加企業利潤，這樣的營銷戰術才是“靠譜的戰術”。