管理學(xué)的發(fā)展，基本經(jīng)歷了“人力成本——人力資源——人力資本”三個(gè)階段，“人”作為人力資源管理的起點(diǎn)，企業(yè)對人的關(guān)注開始日趨深入。在當(dāng)前人力資源高度競爭的背景下，激勵(lì)和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，尤其是留住優(yōu)秀員工，并使其在企業(yè)中發(fā)揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)與員工建立一種和諧雙贏的員工關(guān)系。

　　在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展的21世紀(jì)，員工更加受到企業(yè)的重視，殘酷的商業(yè)競爭使人力資源的作用日益突出，將員工視為資本進(jìn)行投資，并追求回報(bào)的最大化已成為企業(yè)的目標(biāo)追求。企業(yè)注重人的需求，員工的自豪感和歸屬感有很大提高，人的自我價(jià)值獲得了一定程度的實(shí)現(xiàn)。但在企業(yè)實(shí)際工作中，如何提供針對性、個(gè)性化的支持，讓員工真正感覺享受到自己被老板視為資本這種“待遇”，自覺自發(fā)地充分的發(fā)揮個(gè)人潛能和主動(dòng)性，以從根本上解決企業(yè)人才流失，人心渙散，效率低下等問題。我們對此從人力資源管理工作方面進(jìn)行了深入廣泛的探討。

　　人力資源管理工作到底應(yīng)該從哪里開始，通常來講，很多人會(huì)說應(yīng)該是從工作分析開始，從目前通用的人力資源工作流程來看，這樣做似乎沒有錯(cuò)誤。但經(jīng)過多年的觀察和總結(jié)，這種單純通過控制人力資源管理流程來改善企業(yè)員工管理的做法只能從技術(shù)上提高人力資源工作精確度，卻無法從根本上解決企業(yè)與員工的對立和從屬問題，員工對企業(yè)的情感往往比較淡漠，這與企業(yè)一廂情愿的期望恰恰相反。

　　從理論返回到人性的實(shí)際上來，從自身需求出發(fā)，我們意識到要想從根本上解決，就必須回歸到員工是“人”這一根本屬性上來，真正把員工當(dāng)“人”看，而不是簡單的將人視為資源來開發(fā)或視為資本來投資。為什么這么說呢?因?yàn)椋瑔T工本來就是“人”，人的實(shí)踐本性決定了人可以通過有意識、有目的的自主創(chuàng)造性活動(dòng)不斷地進(jìn)行自我否定、自我超越、自我實(shí)現(xiàn)，即人具有發(fā)展的本質(zhì)，作為一種存在的可能性本身就孕含著豐富性和多樣性，另一方面?zhèn)�體生命具有獨(dú)特性、不可替代性及個(gè)體間的差異性，其個(gè)體情感和自身的屬性會(huì)決定自己的判斷和行動(dòng)。所以把員工當(dāng)“人”是人性化管理的根本，是對員工最大的激勵(lì)和尊重，只有這樣，員工的自我價(jià)值才能得到充分體現(xiàn)，企業(yè)對員工的培養(yǎng)和關(guān)心措施才能真正發(fā)揮作用。

　　只有認(rèn)識到員工是“人”這一核心問題，并從這個(gè)角度出發(fā)開展人力工作，企業(yè)的各項(xiàng)管理措施才能更具針對性，員工才能真正對企業(yè)這一由人群構(gòu)成的組織產(chǎn)生好感，員工的滿意度和工作績效才能得到切實(shí)提高，員工的忠誠度和歸屬感才能獲得提升，員工流失率才能得到降低。于是，我們企業(yè)在基于把員工當(dāng)“人”的核心基礎(chǔ)上，在人力資源管理工作方面，為最大限度的穩(wěn)定員工隊(duì)伍，充分發(fā)揮員工潛能與能動(dòng)性，逐步完善機(jī)制，建立健全維持良好員工關(guān)系的各種措施手段，主要表現(xiàn)在：

　　第一，建立有效的信息渠道。

　　及時(shí)準(zhǔn)確的信息是企業(yè)決策的基礎(chǔ)，是對員工關(guān)系現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢做出準(zhǔn)確判斷的根本依據(jù)。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是完善的人力資源信息化系統(tǒng)，建立了有效系統(tǒng)對人力資源管理工作的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)控，做到過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)并舉并保證準(zhǔn)確及時(shí);二是非正式渠道，與員工進(jìn)行不定期的訪談溝通，提取一定具備代表性的“小道消息”，關(guān)注員工思想動(dòng)態(tài)，特別是那些企業(yè)內(nèi)部非正式組織的領(lǐng)頭人的動(dòng)態(tài);三是為切實(shí)建立員工關(guān)系管理工作的快速反應(yīng)機(jī)制，暢通信息渠道,更好的服務(wù)于公司發(fā)展和員工需要，在全公司范圍內(nèi)開通了員工服務(wù)熱線，集中處理有關(guān)員工各方面的需求、咨詢和投訴等。

　　第二，員工參與管理。

　　首先通過員工代表大會(huì)及設(shè)立員工建議箱等方式，建立一定的組織保障，從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達(dá);其次，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個(gè)角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與，真正調(diào)查了解員工需求，優(yōu)化和員工個(gè)體利益切實(shí)相關(guān)的流程和制度。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達(dá)意見的過程，同時(shí)也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。

　　第三，優(yōu)化人力資源管理機(jī)制。

　　人力資源管理機(jī)制包括招聘制度、培訓(xùn)制度、薪酬激勵(lì)制度、績效管理制度、職業(yè)生涯規(guī)劃制度，它是一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念的體現(xiàn)。首先，我們確立了清晰明確并且強(qiáng)有力的“是金子就讓閃光”的企業(yè)人才觀，重視人才，為員工發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間與平臺;其次，把員工個(gè)人利益統(tǒng)一到企業(yè)整體利益中去，采取設(shè)置建議獎(jiǎng)、開發(fā)創(chuàng)新獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工評比等激發(fā)員工主動(dòng)性，尤其是制定了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)了股東、客戶、社會(huì)、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。

　　第四，慎重處理金融危機(jī)情況下的員工關(guān)系管理。

　　當(dāng)金融危機(jī)來臨的時(shí)候，很多企業(yè)將裁員或者變相裁員成為應(yīng)對之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候提倡要同舟共濟(jì)，一旦遇到風(fēng)浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會(huì)讓員工徹底看清企業(yè)的無情。這就是典型的失敗的裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因?yàn)樗鼘ζ髽I(yè)文化的傷害是巨大的。而在我們企業(yè)里強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織就是一個(gè)家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個(gè)人落下的人情味。由經(jīng)營決策者提出“不減員、不減薪、不減產(chǎn)”的積極激勵(lì)口號，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，溫暖了人心。并在當(dāng)時(shí)把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，建立了和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃體系，完善了企業(yè)定崗定編制度。

　　第五，建立員工援助計(jì)劃。

　　在員工最需要幫助的時(shí)候，企業(yè)伸出援手，會(huì)讓所有的員工感覺到溫暖。一是建立了援助基金，援助基金不僅來自于企業(yè)的利潤，更需要來自于每一個(gè)員工的捐獻(xiàn)，體現(xiàn)了員工之間的關(guān)愛;二是明確援助計(jì)劃的組織保障，作為企業(yè)職責(zé)的一部分，由工會(huì)負(fù)責(zé);三是明確了援助標(biāo)準(zhǔn)，什么事項(xiàng)、什么人有資格享受什么水平的援助;四是確保了援助計(jì)劃實(shí)施過程的公開透明，讓更多員工了解企業(yè)對員工的關(guān)愛，保證了援助計(jì)劃實(shí)施過程的公平合理，真正起到了凝聚員工激勵(lì)員工的目的。

　　第六，從長期發(fā)展出發(fā)，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)

　　。用文化去導(dǎo)向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵(lì)員工、約束員工、凝聚員工。構(gòu)建有自身特色的企業(yè)文化，適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展，指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動(dòng)管理提升，這是一個(gè)企業(yè)行為規(guī)范化與員工行為職業(yè)化的過程。