公司里的河馬如同動物世界里性格兇暴的大家伙一樣危險，它們是所謂“最高薪資的人的意見”。說到?jīng)Q策品質(zhì)，基本上和薪資高低無關(guān)，經(jīng)驗固然重要，但前提是要構(gòu)成一個有說服力的勝出論據(jù)，經(jīng)驗才會被采用。不幸的是，在多數(shù)公司，經(jīng)驗本身被當成有說服力的勝出論據(jù)，經(jīng)驗多的人說了算，我們稱這種組織為年資統(tǒng)治體制，因為在這些組織，權(quán)力來自年資，不是功績或創(chuàng)造的價值。

當一個組織停止只聽河馬的意見時，就會開始形成功績體制，我們的同仁修娜布朗簡單清楚地描述這種組織：最重要的是意見或點子的品質(zhì)，而不是誰提出的建議。這聽起來很容易，其實不然，想簡歷功績體制，必須讓可以只靠命令來統(tǒng)治的河馬和那些冒著被踩死的危險，勇于支持品質(zhì)和功績制的智慧創(chuàng)作者都有平等參與權(quán)。

google的廣告暨資深副總蘇利哈拉瑪斯瓦米說過一個google會議的故事，貼切闡明這個理念，那是google的旗艦廣告產(chǎn)品Adwords問世初期，布林有個點子，想要拉馬斯瓦米的工程團隊去執(zhí)行。布林是薪資最高的人，毋庸置疑，但他并沒有提出極具說服力的論據(jù)來說明為什么他的見解最好，拉馬斯瓦米并不認同這個點子。那時，拉馬斯瓦米還不是高層主管，因此河馬布林可以下令她尊從指示，但布林建議了一個折中辦法：拉馬斯瓦米的一半團隊做布林想執(zhí)行的點子，另一半團隊則遵循拉馬斯瓦米的指揮。但拉馬斯瓦米仍然不同意，雙發(fā)繼續(xù)爭論兩個點子的優(yōu)點，最后，布林的點子被放棄。

如果你身居要位，但對負責的職務(wù)不夠?qū)�業(yè)，很容易試圖用我說這么做，就得這么做的方法來恐嚇脅迫。你必須對團隊有足夠的信心，并有足夠的自信放手讓他們找出更好的方法。

布林也不在意把控管權(quán)讓給拉瑪斯瓦米，因為他知道他雇用的拉瑪斯瓦米提出的點子可能比他更好；他身為河馬，發(fā)現(xiàn)自己提出的點子不是最好的時候，就應(yīng)該退讓一邊，拉馬斯瓦米也有他的職責：他必須勇于直言。要讓功績體制有效運作，必須形成表達異議的義務(wù)文化，當有人認為某個點子有錯誤的地方時，他們必須提出疑慮，否則，一旦不好的點子通過，他們要為過失負責。我們的經(jīng)驗是，大多數(shù)智慧創(chuàng)作者都有強烈的意見，并且渴望一吐為快，表達異議的義務(wù)文化讓他們可以自己地這么做。不過，其他人可能會對提出異議觀點感覺不自在，尤其是在公開討論會上。正因此，才必須把表達異議規(guī)定為一種義務(wù)，而非選擇；在義務(wù)之下，就算是天性較謹慎寡言的人，也必須強迫自己向河馬說出異議。

功績體制可以產(chǎn)生更好的決策，創(chuàng)造一個讓所有員工感受到重視與被賦予權(quán)力的環(huán)境，這種體制可以消弭畏懼文化，摧毀河馬偏好打滾的混亂環(huán)境，移除可以阻礙卓越的成見。

組織改造是很受鄙視的一個名詞，一位高階主管認定問題根源是公司的組織架構(gòu)，所以如果改變組織架構(gòu)，一切迎刃而解。于是，公司突然從中央集權(quán)架構(gòu)改變成地方分權(quán)架構(gòu)，或是從功能部門架構(gòu)改變成事業(yè)單位架構(gòu)。結(jié)果，一些主管是贏家，其他主管變輸家，同時大部分員工心神不定，不知道自己是否還有飯碗，如果有的話，還有煩惱他們的新上司是誰，他們還能不能保住靠窗的好位座。過了一兩年，某位主管發(fā)現(xiàn)，公司仍有問題，于是下令再來一場組織改造。這就是企業(yè)界可怕的指定執(zhí)行次數(shù)回圈。

組織設(shè)計是件難事，公司規(guī)模還小，大家都在同一個地點工作時適用的組織設(shè)計，等到公司規(guī)模變大、世界各地都有員工時，就不再適用了，因此才會有那么多的組織改造：在還沒找到理想的組織架構(gòu)之前，公司會在不是最適合的架構(gòu)之間換來換去。為了避免這種顛來覆去，最好的方法是把公司該采取什么組織架構(gòu)的先入之見擺一邊，遵行幾個重要的原則。

保持扁平化。多數(shù)公司存在一個基本、潛藏的拉鋸：大家聲稱想要一個扁平化的組織，才能夠更接近高層，但實際上還是渴望層級式的組織結(jié)構(gòu)。

智慧創(chuàng)作者不同，他們偏好扁平化組織，主要因為他們想要更快速完成工作、達成目標，這需要直通決策者。佩吉和布林曾經(jīng)為了迎合這個需求而廢除所有經(jīng)理人職位，他們稱這個做法為拆解組織，公司的工程主管韋恩羅辛一度擁有130名直屬部下。不過，智慧創(chuàng)作者也不是那么與眾不同；他們與其他員工一樣，仍然需要一個正式的組織架構(gòu)，于是，兩位創(chuàng)辦人的無經(jīng)理人實驗告終，羅辛也重拾和家人相處的時間。

我們找到的解決辦法很簡單，稱之為7的法則，指的是經(jīng)理人至少要有7名直屬部下，例如羅森伯格在領(lǐng)導Google產(chǎn)品團隊時，通常有15至20名直屬部下，我們?nèi)匀挥姓�式的組織架構(gòu)圖，管理監(jiān)督更少，員工的自由度更高。不然經(jīng)理人根本沒有時間事必躬親的管理雞毛蒜皮的事。

組織的基石應(yīng)該是小型團隊，亞馬遜公司創(chuàng)始人貝索斯曾建議兩個披薩原則，團隊人數(shù)應(yīng)該少到用兩個披薩就足夠喂飽，規(guī)模小的團隊能完成的事比規(guī)模大的團隊多，團隊里的人不會花太多時間在玩權(quán)謀，老是在想誰有功勞。

規(guī)模小的團隊往往會隨著產(chǎn)品成長而擴大；由少數(shù)人打造出來的東西最終需要規(guī)模更大的團隊來維持，這沒有關(guān)系，只要規(guī)模更大的團隊不要阻礙原來的小團隊繼續(xù)進行研發(fā)就行了。

公司會精心想出種種說不的方式，而且往往是有技巧的消極反對，像是要遵循的流程、要申請的許可、要出席的會議等等。對于智慧創(chuàng)作者來說，聽到不就像心被刺了一刀。習慣說不是公司喪失創(chuàng)新活力的跡象，變得太一體化了；當你說了夠多的不后，智慧創(chuàng)造者就不會再詢問、請求，然后開始出走。

為防止這種情形發(fā)生，請建立贊同文化。隨著公司的成長，混亂也產(chǎn)生，多數(shù)經(jīng)理人會試圖制定更多流程來控管。雖然，當中有些流程可能對公司當前的規(guī)模有必要的助力，但應(yīng)該盡可能延后施行。對新流程的設(shè)立訂立高門欄或核準關(guān)卡，務(wù)必在非常有說服力的理由之下準予設(shè)立新流程，我們很喜歡引用美國學者麥克賀根的這句話，我的第一個忠告是：說可以。盡可能的經(jīng)常說可以。

說可以，可以讓事情啟動；說可以，才會有成長；說可以，可以產(chǎn)生新的經(jīng)驗，新的經(jīng)驗?zāi)軒Ыo你知識和智慧。贊同的態(tài)度使你能夠在不確定的時刻往前邁進。

幾年前，時任Youtube CEO薩拉卡曼加碰到該表達他贊同態(tài)度的時刻。那是每周的行政會議，會議中討論到一個新功能的測試情形，進行很順利，應(yīng)該說太順利了，因此卡曼加詢問有沒有什么好理由來反對立即推出這個功能。有人回答：厄，根據(jù)時程表，應(yīng)該再等幾個星期后才推出，我們可以再進一步測試，確定沒問題。卡曼加回答：除了時程表，還有沒有不能現(xiàn)在就推出的好理由呢？在座沒有人想得出什么理由，于是，他們在第二天就推出Youtobe的高清晰播放功能，沒出任何問題，因為有一個人奉行說可以的態(tài)度，無數(shù)的Youtube使用者開心地提早幾星期享用這項新功能。

商討策略時，一開始先思考5年當中的真實境況，再反推回去。細心檢視你可以斷定勢必會快速改變的事，尤其是會因為技術(shù)讓成本曲線倍數(shù)下滑的生產(chǎn)要素，以及可能萌芽的平臺。

在未來5年間，許多市場將出現(xiàn)破壞顛覆者和機會，這些破壞顛覆者會影響你什么？

如今有近乎完美的市場資訊和充沛可得的資本，因此你必須靠產(chǎn)品及平臺取勝，把絕大多數(shù)時間投入在思考產(chǎn)品和平臺。

當市場出現(xiàn)破壞顛覆時，會出現(xiàn)兩種情節(jié)。如果你是既有公司，你可以收購、建立新產(chǎn)品或忽視破壞性挑戰(zhàn)者。忽視這個挑戰(zhàn)者，你只能短暫撐個一時；如果選擇收購或建立新產(chǎn)品，你必須非常了解這個挑戰(zhàn)者會使用什么技術(shù)洞見和選項來攻擊。

如果你本身是挑戰(zhàn)者，你就必須發(fā)明一個新產(chǎn)品，以它來建立一個事業(yè)，并認清現(xiàn)有公司會使出什么手段和障礙來阻擾你。

你也應(yīng)該考慮市場的其他業(yè)者的動機，這可能會助你一臂之力。你的策略應(yīng)該包括設(shè)法促使現(xiàn)有事業(yè)架構(gòu)的局外人和局內(nèi)人一起思考創(chuàng)新。

別使用市場研究和競爭分析，投影片會扼殺討論，要聽取每一位與會者的意見。

迭代是策略中最重要的部分，迭代必須非常、非常快速，并且以學到的東西為根據(jù)。

許多成功的大公司從以下做法著手：

1、以新穎方式解決一個問題。

2、用這個解決方法來追求快速成長與擴張。

幾年前，一家大型顧問公司發(fā)表一篇報告，建議所有公司指派一位創(chuàng)新長，為什么？據(jù)說是為了對所有計劃建立統(tǒng)一指揮，我們不太明白這是什么意思，但我們相當確信，統(tǒng)一指揮和創(chuàng)新這兩個詞不應(yīng)該出現(xiàn)在同一個句子里。

企業(yè)經(jīng)理人喜歡管事，如果想要某件事完成，就找個人來負責，但是創(chuàng)新總是頑強抗拒傳統(tǒng)企業(yè)管理手法。和其他多數(shù)企業(yè)經(jīng)營事務(wù)不一樣的是，創(chuàng)新活動無法被擁有、命令或排定時間。創(chuàng)新必須以有生命力的方式進化，它是路途的最終目的地，這條路的一開始是點子從原生泥漿中突變而生，這一路漫長危險，較強的點子聚集更多的支持者和功能，較弱的點子則是敗下陣來。沒有一個流程可以執(zhí)行這種進化，它的重要特征就是缺乏流程，我們可以把它想成是點子的物競天擇。

凡是想要創(chuàng)新的公司，首先必須創(chuàng)造一個環(huán)境，賦予各種創(chuàng)新元素完全的自由，讓他們能以全新且有趣的方式碰撞；接著，給予時間和自由，讓他們能以全新的創(chuàng)造物進化和生存，或是停滯和死亡。創(chuàng)新長這個職務(wù)注定失敗，因為它絕對不會有足夠的力量可以創(chuàng)造出原生泥漿。換個方式來說，執(zhí)行長必須身兼創(chuàng)新長；上帝創(chuàng)造了地球的原生泥漿，也沒有把這任務(wù)委派給其他人。