施樂(lè)公司首席執(zhí)行官保羅-阿勒里說(shuō)過(guò)，如果你試圖改變運(yùn)營(yíng)公司的方式，提高公司的績(jī)效和盈利能力，最明顯的方式是，你應(yīng)當(dāng)改變你對(duì)員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式。

　　分析關(guān)于薪酬激勵(lì)的內(nèi)涵及其流行原因

　　薪酬激勵(lì)及其風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

　　施樂(lè)公司首席執(zhí)行官保羅-阿勒里說(shuō)過(guò)，如果你試圖改變運(yùn)營(yíng)公司的方式，提高公司的績(jī)效和盈利能力，最明顯的方式是，你應(yīng)當(dāng)改變你對(duì)員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式。

　　提高組織的業(yè)績(jī)有許多方法，設(shè)計(jì)并合理執(zhí)行薪酬激勵(lì)計(jì)劃無(wú)疑是其中的一個(gè)有效措施。

　　薪酬激勵(lì)的內(nèi)涵及其流行原因

　　薪酬激勵(lì)也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業(yè)績(jī)薪酬，是指員工在達(dá)到了某個(gè)具體目標(biāo)或績(jī)效水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團(tuán)隊(duì)或者組織的短期或長(zhǎng)期績(jī)效為依據(jù)而支付給員工個(gè)人或團(tuán)體的薪酬。

　　相對(duì)于基本薪酬而言，薪酬激勵(lì)具有一定的可變性，經(jīng)營(yíng)者薪酬實(shí)施的前提是業(yè)績(jī)考核，而薪酬激勵(lì)是和業(yè)績(jī)密切聯(lián)系在一起的。因此，它對(duì)員工的激勵(lì)作用更強(qiáng)。

　　按不同的分類方法，通常把薪酬激勵(lì)分為：

　　（1）個(gè)人薪酬激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)。

　　個(gè)人薪酬激勵(lì)主要以員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括計(jì)件制、計(jì)時(shí)制和績(jī)效工資。團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)是以團(tuán)隊(duì)或組織的績(jī)效為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括利潤(rùn)分享計(jì)劃、斯坎隆計(jì)劃、魯卡爾計(jì)劃以及股票所有權(quán)計(jì)劃。

　　（2）短期薪酬激勵(lì)和長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)。

　　短期薪酬激勵(lì)是與某個(gè)項(xiàng)目或某個(gè)受時(shí)間約束的目標(biāo)相聯(lián)系的薪酬，如績(jī)效工資、盈利分享；長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)關(guān)注的是組織總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益，是針對(duì)組織作出長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的人的一種薪酬激勵(lì)方式，如股票期權(quán)。

　　在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，越來(lái)越多的組織在自己的薪酬方案中引入了薪酬激勵(lì)計(jì)劃，實(shí)行薪酬與業(yè)績(jī)直接掛鉤。

　　研究顯示，在美國(guó)，85％的公司在薪酬方案中采用了不同形式的非固定工資作為薪酬的一部分，68％的公司為員工提供了不同形式的薪酬激勵(lì)，這個(gè)數(shù)字比1988年的47％上升了21個(gè)百分點(diǎn)。從1991年到1999年間，采用薪酬激勵(lì)形式的雇主從15％上升到42％。

　　為什么薪酬激勵(lì)如此盛行呢？首先，與生產(chǎn)力的提高有密切的關(guān)系。隨著生產(chǎn)力的提高，雇主通常通過(guò)裁員的形式來(lái)降低雇傭成本和改善企業(yè)的盈利狀況，但裁員終歸是有限度的，現(xiàn)在雇主希望運(yùn)用薪酬杠桿原理，通過(guò)將薪酬與個(gè)人績(jī)效和組織業(yè)績(jī)相結(jié)合的辦法來(lái)激勵(lì)員工努力工作，提升組織績(jī)效。

　　其次，雇主希望他們付出的薪酬能取得“薪有所值”的效果，雇主有充分的理由相信，只要通過(guò)適當(dāng)?shù)募��?lì)機(jī)制，就可以挖掘員工的潛力，調(diào)動(dòng)員工的積極性。再次，通過(guò)薪酬激勵(lì)，雇主可以把薪酬成本從固定費(fèi)用轉(zhuǎn)到可變費(fèi)用，達(dá)到控制勞動(dòng)成本的目的。最后，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)還可以使員工分擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)和分享組織的財(cái)富。

　　表面看來(lái)，薪酬激勵(lì)似乎是一種“你出一份力，我付一份薪”的交易，美國(guó)的林肯電器公司已成功運(yùn)用薪酬激勵(lì)計(jì)劃多年，但是在美國(guó)其他地方和歐洲許多國(guó)家卻遭遇了失敗。

　　雖然薪酬激勵(lì)看似是一個(gè)激發(fā)員工積極性的好方法，但如果設(shè)計(jì)和執(zhí)行不合理，它會(huì)起到相反的效果，也會(huì)存在許多的風(fēng)險(xiǎn)。