我加入領(lǐng)教工坊兩年了，有兩個發(fā)現(xiàn)：一個是從所接觸的知名企業(yè)創(chuàng)始人和高管的言行里，直接或間接能了解到，這些企業(yè)一把手的人力資源管理水平都很強，比如華為、阿里、騰訊、萬科、海底撈等；另一個發(fā)現(xiàn)是幾乎每一個民營老板都在請我介紹好的HRD。他們也不乏通過獵頭、通過朋友介紹從以上知名民企或外資500強企業(yè)去高薪聘請，但往往以失敗告終。

其實我自己就是一個典型的例子，可能是屬兔的原因，聞風(fēng)就喪膽——兩年前我一直想從外企跳槽到民營企業(yè)做人力資源負(fù)責(zé)人，十多個企業(yè)向我伸出橄欖枝，結(jié)果我一個都沒敢去，尤其是和各位老板多次接觸后，更是不敢去。甚至還為其中的幾家嘗試做了一段時間人力資源顧問，最后都沒能成行，估計氣得那些民營老板和獵頭顧問內(nèi)心直罵娘。因為心中有愧，于是乎主動投懷送抱來到了以“服務(wù)民營企業(yè)老板”為使命的領(lǐng)教工坊，希望能做些彌補，并希望找到兩年前我怕的原因——到底我聞到了什么風(fēng)，膽給嚇成那樣；到底是我的問題，還是民營老板的問題？兩年后，我的答案逐漸清晰了起來。

先說人力資源工作的特點，好的HR就像扁鵲的哥哥，雖然醫(yī)術(shù)在扁鵲之上，但默默無聞。為何？哥哥能治病于病情發(fā)作之前或初起之時，一般人反而覺得他們只能治小毛病甚至沒什么效果，殊不知那才是能防患于未然的高手。而扁鵲都是治病于病情已經(jīng)嚴(yán)重的時候，做的都是些放血麻醉等不可思議的大手術(shù)，自然奉為名醫(yī)。事后補救不如事中調(diào)整，事中調(diào)整不如事前作為，可惜絕大多數(shù)老板均未能認(rèn)識到這一點。而好的HR恰恰就像是扁鵲的哥哥一樣，善于治未病，一定不會顯山露水，如果其老板也不理解人力資源工作，就很難被真正肯定價值。因為人力資源作為生產(chǎn)力要素，它的特征在于周期長，影響因素多，非線性、價值回報很難計算等等。決不像弄個配方和買臺設(shè)備，或者拿下大單，是非常容易衡量價值的。試想一下，如果一個HR的水平足夠高，洞悉人性，精通所有管理工具，肯定能打動大多數(shù)老板。可實際情況是很多老板并不會給其足夠的回報，他們意識不到一個高水平的HR的價值絕對不止那區(qū)區(qū)幾十萬。正當(dāng)盛年的人力資源工作者也想過體面的生活，畢竟上有老下有小。所以我們這種人發(fā)展到一定階段，往往只能去咨詢或者培訓(xùn)公司，雖然累成狗，但至少是核心，而且錢多。但我真的不想這樣——不沉在民營企業(yè)里和老板摸爬滾打數(shù)年，是培養(yǎng)不出更接地氣的人力資源管理能力——而這是我最想要的能力。

再來看老板們與人力資源工作的普遍關(guān)系：如果老板懂HR，他就能招到或培養(yǎng)一個好HRD；如果他不懂HR，首先他就無法識別一個好HRD，僅靠獵頭和權(quán)威公司背書是遠遠不夠的。可大多數(shù)民企老板都是銷售、研發(fā)、制造或貿(mào)易出身，就是不懂人力資源，難道這個死結(jié)就永遠結(jié)不開了？解決方案自然演變成：如果老板不懂人力資源，那取長補短好了，找到一個好HR，給高薪，一起合作不就好了嗎？這就是為什么那么多老板請我介紹HRD的原因。還好我仍舊膽小，沒有去開個獵頭公司，因為我知道，這個獵頭公司是做不成的，單子雖然多，也能忽悠一些HRD去應(yīng)聘并入職，但最終會害了雙方，介紹人的口碑也會一落千丈。原因很簡單，一個不懂人力資源的老板的最明顯標(biāo)志是不肯在人力資源工作上花時間，也不肯給一個非常有競爭力的薪酬。假設(shè)一個優(yōu)秀HRD被某個老板誤打誤撞上了，而且給的薪酬也令人滿意，但他只要認(rèn)為來了個HRD就把一切人相關(guān)的事情都甩給人家，自己就可以高枕無憂去干擅長的事情去了，結(jié)果一定還是會失敗。業(yè)務(wù)部門和老板花在人力資源方面的時間不夠，新HRD一定會淪為擦屁股的服務(wù)角色，因為如同扁鵲哥哥治病一樣，人力資源工作是前置的，其真正的責(zé)任主體是各部門和老板，而不是人力資源業(yè)務(wù)部門本身。如果業(yè)務(wù)部門不強力支持，出了問題就直接問罪到HR頭上，問題將陷入惡尋循環(huán)。當(dāng)然，如果這個新HRD足夠精明，必須要求老板和業(yè)務(wù)部門花時間和精力在人力資源上，讓他們逐漸理解人力資源工作。這樣的HRD，其向上管理能力要足夠強，另一方面也說明這個老板非常開明。可惜這種好運氣是寥寥的，一個向上管理強的人力資源工作者應(yīng)該早就有非常好的工作了，尤其在中國。

所以我的結(jié)論就是——老板必須是人力資源專家。公司要想做大做強，這是唯一的路。老板們不要再逃避了，很多事情可以讓別人做，但人力資源這件事情，尤其是文化管理和人力資源核心政策，是逃不掉的職責(zé)。

從另一個角度來看這個問題。根據(jù)經(jīng)典組織管理理論，最高權(quán)力者的短板也會成為組織的最高標(biāo)準(zhǔn)，所以如果老板人力資源管理水平很差，那么公司在這方面的水平最高也就是老板的水平。所以另外一個解決方案是：要么就干脆只干自己擅長的，營銷強的就當(dāng)銷售總監(jiān)，研發(fā)水平高的就當(dāng)研發(fā)總監(jiān)，去請個真懂管理的來當(dāng)CEO。如果自己非得當(dāng)CEO，就要像劉邦和劉備學(xué)習(xí)，最好什么都“不會”，如果有擅長的也要裝作什么都不懂，做教練式老板，不直接給下屬答案。你唯一的追求應(yīng)該是找到各個職能的高手在一起搞，記住，都得是高手啊。尤其要學(xué)會領(lǐng)教工坊開私董會的技術(shù)，挑動高手斗高手。要知道，部門分成產(chǎn)、供、銷、人事、財務(wù)是有道理的，讓高管們彼此挑戰(zhàn)、彼此學(xué)習(xí)、彼此成長，就會成就一個強有力的團隊。不過說到底，這種技能和意識恰恰正是最高級的人力資源管理能力。據(jù)我所知，南京愛立信的前總經(jīng)理就有這個核心技能，他對高管的口頭禪就是：“你們都是成人了，不需要我來出主意。”他主持的高管會會讓所有人充分表達，彼此挑戰(zhàn)，最后達成新的共識。十幾年南京愛立信的業(yè)務(wù)成長都在全球遙遙領(lǐng)先，這樣的一把手功居功至偉。我認(rèn)為這種態(tài)度特別值得中國的老板們借鑒。所以，老板還是逃不掉要補人力資源這門課。最后別忘了，各個部門真正發(fā)揮作用的時候都是很有價值的，所以請不要吝嗇給他們公平的回報——給權(quán)、給錢、給愛，至少相互不要差太遠。