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      敢與向顧客說“不”
      發布日期:2012-9-19   點擊次數:1016
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        當企業陷入似乎永無止境的市場占有率的競爭時,盈虧好像變成次要的選項。誠然,市場占有率的競爭是企業面的必然事實,但必須要謹守“適可而止”的原則,而不能總是打著搶市場的旗號,犧牲了企業該有的獲利。眾所皆知的,獲利是一般營利組織的天職,然而,許多公司并不敢把事事要求利潤放在嘴上,好像企業賺取利益是偷竊一般。要知道,不獲利違反了企業存在的意義,傷害了股東的利益,更是對顧客的欺騙。一款不獲利的產品或服務,必然無法持續久遠,對顧客的承諾與責任,自然也會無疾而終,所以,營利組織做不獲利的事,對股東、對員工、對顧客都是不負責的行為。企業針對顧客的贏利策略,必須通過以下兩個關鍵步驟進行。

          掌握顧客真實的貢獻與價值 

          這是關鍵的第一步,它包括兩大部分。①掌握顧客的真實貢獻數據。我可以斷然告訴大家,絕大部分的企業,特別是未實施作業成本法(Activity Based Costing,簡稱ABC成本法)者,他們所掌握到顧客的貢獻數據,都存在嚴重的扭曲與誤導,簡單來說這些數據其實是錯誤的。因為該顧客的貢獻凈額,可能沒有扣除該分攤的直接服務成本(如聯絡成本、合作推銷成本、交易信用成本、訂單成本、渠道成本),還可能沒有扣除其他應該分攤的管理費用(如外圍的營銷成本或商品的開發成本等);蚴请m有扣除雖有分攤,但扣除和分攤的基礎是根據錯誤的人頭或營收比例關系,使得“不付費的使用者”被錯誤認定為有貢獻,導致顧客的真實貢獻是個謎團與錯誤。②掌握顧客的終身價值。掌握顧客現在的貢獻狀況、未來的貢獻潛力,以及其總體顧客成本后,即可簡易演算出顧客的終身價值(顧客的終身價值=平均交易價值×每年的采購次數×期望的消費年數),然后把顧客第一次最昂貴的取得成本,與此后逐次消費的維系成本平均分攤于其有效的消費生命期間,最后便得以將顧客清楚的區隔成Champions(高收入、低成本顧客)、Demanders(高收入、高成本顧客)、Acquaintances(低收入、低成本顧客)與Losers(低收入、高成本顧客),然后采取不同產品與服務策略。

       采取不同產品與服務策略

          針對Champions(高收入、低成本顧客),考慮長期留住顧客的捆綁消費、擴大銷售的產品組合以增加消費、主動提供優惠與折扣,提升客戶服務的實質內容或附加價值。針對Demanders(高收入、高成本顧客),設法穩住顧客并檢討服務流程與支出、增加交叉銷售的機會,以試圖攤平已投入的顧客高開發成本。針對Acquaintances(低收入、低成本顧客),改變銷售策略、嘗試性投入優惠誘導、“道德勸說”以增加顧客忠誠,這群人正是待開發的不確定客群。針對Losers(低收入、高成本顧客),勇于重新定價、設立消費門坎、檢討產品或服務的替換取代性、展開必要的精簡檢討等等,直到最后的拒絕顧客。

          以作業成本法界定出的顧客價值或貢獻度,倘通過Excel中柏拉圖(或稱帕累托圖)的分析,會神奇地找出顧客貢獻度里的20/80原則(即少數的重要顧客,貢獻了企業大多數的價值)。所以,企業在有限的資源條件限制下,必須對重要的顧客用對策略,同時也要對沒有貢獻的顧客,做出抉擇與淘汰,不然,不但侵蝕了利潤,更會因為資源配置不公,以致不能為重要顧客提供更好的服務。

          “常勝軍的訣竅不單是在于驍勇善戰,更在于精準的選擇戰場!币驗榍宄约海芙^顧客;因為定位鮮明,而聚焦核心。日前在臺北的一則新聞專訪節目當中,報道了一則臺幣39元(約合人民幣8元)盒飯的故事。在盒飯競爭激烈的臺北地區,隨便一個便利商店大量生產的冷藏盒飯也要這個價位,而一般小吃的盒飯要50元到100元(約合人民幣10元到21元)不等。臺幣39元盒飯的老板經營的有聲有色,電視臺便找老板訪問取經,探尋經營的秘訣。充實有料的39元盒飯有豐盛的三菜一肉,老板每天掌握最劃算的原材料,每天不同,但都是根據當天市場交易時價最新鮮但低廉成本的狀況來決定菜色,顧客訂盒飯不得挑選菜色或換菜,一律標準化的盒飯,訂購時也一律要求排隊購買絕不外送,老板堅持反對任何“違反標準”或“附加價值”,以免造成不敷成本。一次,一位顧客因為無法停車,只好將車停在門口,打算不下車買了就帶走,老板也堅持不準,除非顧客自己下車排隊購買。老板還說,若接受這一位停車不是依序排隊的顧客,會影響到其他排隊等待顧客的權益。老板的做法,正是掌握了“清楚成本水平→掌握并實時根據原料動態成本做出反應→篩選并拒絕侵蝕利潤的所有服務或作業活動→清楚定位產品并堅持貫徹”這幾項關鍵原則。一分錢一分服務,教育消費者,而不是一味迎合消費者那永無止境的額外要求,盒飯老板看似不近人情的拒絕動作,包含的是深遠的管理意義與獨特的競爭力。

          懂得堅持或拒絕,并不表示沒有彈性,而是該堅持的很堅持,該柔軟的很柔軟,這種柔軟就是所謂的彈性與變動。39元盒飯老板所奉行的管理理念,與日本著名企業家7-11的鈴木敏文所謂“朝令夕改”,如出一轍。企業面臨經營環境的不斷變化,當策略被發現不再適用時,就得趕緊修正,否則就會被淘汰。換句話說,能毫不猶豫的朝令夕改,已經成為一個領導人所必須具備的條件之一。39元盒飯老板的堅持點非常多也非常強硬,但他充分掌握了最該柔軟的部分,就是每天該烹調什么樣的菜色,完全保留彈性,全然依照市場的價格來快速決定。7-11自主地隨時決定“在什么位置擺設什么貨品,何時該上架何時下架”。

          “懂得拒絕顧客才是競爭力的開始。

      ”從單一的市場定位,到多元的市場定位,成功者總是堅定許多不變與變動的原則,不隨意順顧客而起舞,而是掌握自己的利基,勇于向無利可圖或自身市場定位以外的顧客說“不”。相對于一味地討好所有顧客,卻處處失去核心顧客的企業而言,那些懂得拒絕客戶的企業,才是最清楚自己,最聚焦市場與顧客的企業,也是打造真正競爭力的開始。西南航空堅持廉價與有限服務,沃爾瑪要求顧客自行選擇區分出的六種不同店格,都是敢于對顧客說“不”的好榜樣。


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