加里？哈梅爾（Gary Hamel）仍在以一種革命家般的熱情演講和寫作。在最近一篇博文中，這位管理學作家調侃了一下自己的企業“核心競爭力”理論（core competencies，由他與已故的普拉哈拉德（CK Prahalad）共同提出），指出了企業的“核心負競爭力”（core incompetencies），即惰性、漸進主義和缺乏活力。

不久前，我聽了哈梅爾在“全球彼得？德魯克論壇”（Global Peter Drucker Forum）上的演講。他當時表示，困擾達美航空（Delta Air Lines）、樂購（Tesco）、三星（Samsung）和Salesforce.com等公司的企業官僚作風，必須被“斬盡殺絕”。他說，管理者需要摒棄從“去世已久的首席執行官、自我粉飾的咨詢顧問”和無趣的學者那里傳承下來的已經退化的信念。

這些說法很有鼓動性。不過，盡管在管理學思想家會議上有大量理想主義可供汲取，但在越來越多的情況下，它都會伴隨著一種令人耳目一新的對現實主義的追求。

指出“阿拉伯之春”（Arab spring）式民粹主義管理改革不太可行，并非是對理想主義者和變革鼓動者不敬。在大公司，漸進式改變可能是實現根本轉變的最佳途徑之一。在管理學思想家彼得？德魯克的出生地維也納發表演講時，哈梅爾教授表示，改變不應只來自于小型“綠地”（greenfield）初創企業，歷史更長、規模更大的“棕地”（brownfield）企業也需找到新的管理方式。

正如我最近一篇專欄文章中所言，改變的一個先決條件是，企業應停止任用“默認的管理者”（default managers），即那些僅滿足于與舊框架兼容的人。瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）的比爾？菲舍爾（Bill Fischer）警告稱：“企業正在聘請優秀的人才、并把他們改造為表現平平的員工，而且它們的改造速度非常、非常快。”另一個先決條件是不要再想當然地認為，企業結構的改變（比如說從上市公司變為員工持股制公司）能自動消除管理不善或重新激發創新。更重要的是，要確保不存在由某一公司形式確立的、占主導地位的單一文化。

“棕地”企業的領導人還需看到甚至體驗與自身企業類似的、正成功改造管理體系的新型企業。然而，一些受人歡迎的、扁平化企業或超透明企業的例子，比如里卡多？塞姆勒（Ricardo Semler）旗下的巴西工程集團“塞氏公司”（Semco）、生產戈爾特斯（Gore-Tex）面料的美國戈爾公司（WL Gore）、或是自我管理的加州番茄加工商晨星公司（Morning Star），卻有把事情做過頭的危險。

在任何情況下，都很難讓一位傳統的管理者相信，以同行表現為基礎制定的薪酬（peer-based pay）以及同事間的相互“諒解”（這兩者在晨星公司取代了傳統的薪酬政策和合同）能移植到傳統企業。

維也納會議上引用的例子可能會略微擴充管理創新的評判標準。菲舍爾教授一直在研究荷蘭皇家帝斯曼集團（DSM），它成功地從一家采礦企業轉型為一家生命科學和材料科學集團。該集團克服了集中化帶來的不利影響，這種影響往往會對創新項目造成妨礙。該集團采取的辦法是，在一個平臺上以并行的方式來經營這些項目（它稱之為“保齡球場”（bowling alley）方式），該平臺允許創新者就如何追求整體創新擁有更大的話語權。

中國海爾集團（Haier）在一定程度上已堪稱運用“自組織”管理模式的先驅。該集團內的各個“自組織”部門，要為贏得業務機會而在集團內展開競爭。海爾已將旗下物流部門分拆出去——用菲舍爾教授的話說，就是實現海爾集團的“去海爾化”——如此一來，該部門就可向海爾的競爭對手提供其覆蓋全中國的專業服務。

下一步必然是把這類案例帶到課堂之外，并將其切實好處展現給有興趣的公司。資深管理學作家史蒂夫？丹寧（Steve Denning）正在創辦一個由這類公司組成的“學習聯盟”。聯盟成員安排實地考察，以向其他人展示應用新興管理方式的切實好處和風險。

有些彼此矛盾的觀點必須要厘清：被哈梅爾教授抨擊為“官僚巨無霸”的Salesforce，對丹寧來說卻是一個凸顯“靈活”管理的典范。有些看似有違常理的觀點必須要接受：例如，菲舍爾教授指出，只有“自信、勇敢、秉持自上而下管理風格的領導人”，才會欣然放松對下屬的控制，以求開拓新思路和改變管理方式。同樣是這些領導人，有時卻不愿放棄親手建立起來的權力。

但是，通過開拓和檢驗源自本公司內部和外部的新思路，高瞻遠矚的領導人可實現較他們所預料的更為根本的轉變——即使它只是起步于一些小的改變。

來源：FT中文網  作者：安德魯•希爾  譯者/馬柯斯