當(dāng)初史玉柱從一夜間負(fù)債2.5億，到今天的東山再起，他是真正的商業(yè)巨人。衡量一個老板的高度，莫過于看他對財富的價值觀，而史玉柱的價值觀就是敢用人、敢分錢、敢分權(quán)。
    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在抱怨企業(yè)沒有人才，招不到人才的時候，首先先要明白一個問題那就是：企業(yè)可能缺少的不是人才，而是出人才的機制。如何激勵員工更富積極性、創(chuàng)造性地開展工作，一直是各個中小企業(yè)孜孜不倦地追求的問題。合理的分配制度作為一種激勵和價值導(dǎo)向機制，企業(yè)管理者應(yīng)該如何設(shè)計呢？
 一、發(fā)財機制（分配機制——核心機制，必須是老板帶領(lǐng)股東、中高層來制定）
我們先看四個現(xiàn)象：
1.為什么秦始皇能統(tǒng)一六國，成為第一代皇帝？
因為他采用了耕占機制，即，搶到十畝田，分戰(zhàn)士三畝，殺一個人，獎十塊錢等。
2.為什么中國農(nóng)民在改革開放后能吃飽穿暖？
因為農(nóng)民過去是給生產(chǎn)隊干，現(xiàn)在是給自己干。
3.為什么我們老板在外界沒有多少支持的情況下，仍然起早貪黑、無怨無悔？
因為老板是在為自己賺錢。
4.為什么員工能夠披星戴月、廢寢忘食、魂牽夢繞、全力以赴？
因為他們在為夢想行動，為榮譽而戰(zhàn)。
示范一、增加式分配機制
1.問題：產(chǎn)量或銷售額很難提升，老板非常想，員工就是不想。
2.原理：員工對于正常收入只付出正常勞動，要想讓他付出超常的工作，同時，必須讓他得到超常的回報。
3.具體操作：設(shè)定一個生產(chǎn)或銷售的基數(shù)，然后把超出部分，按照一定比例分給當(dāng)事人。

示范二、減少式分配機制
1.問題：生產(chǎn)成本和運營成本很難降低。
2.原理：人只操心和他有關(guān)系的事。
3.具體操作：
1）設(shè)定一個成本基數(shù)，然后，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配給當(dāng)事人。
2）就某一部門定下一個人員基數(shù)，讓其內(nèi)部優(yōu)勝劣汰，把省下的底薪的一半分給留下的人。
3）減少式分配機制，對于新開業(yè)公司，設(shè)定一個收支平衡的期限，然后把少虧損部分的50%分給團(tuán)隊。

示范三、彩票式分配機制
彩票為什么這么火？
1）因為可以以小搏大；
2）兌獎方式簡單；
1.問題：優(yōu)秀的員工在公司里面沒有找到被優(yōu)秀的感覺，從而不再優(yōu)秀或者跳槽。
2.原理：優(yōu)秀員工都希望用自己超群的才智獲得超常的回報，從而一直優(yōu)秀。
3.具體操作：
操作1：在業(yè)績上設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，獎勵當(dāng)月達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的第一名一個超常的大獎。（至少是常規(guī)收入的5～10倍）
金字塔原理
操作2：每月選出技術(shù)或者服務(wù)上的第一名，給一個大獎，同時使用師道文化讓他神圣。
操作3：設(shè)立金點子工程——即在工藝流程、技術(shù)創(chuàng)新等方面設(shè)立大獎。也就是某人提出該方面建議后，由專家組討論能否實施并派專人跟進(jìn)實施效果。最后把就此產(chǎn)生的純利潤的10%～30%分給提出建議的人。
4.備注：
1）所設(shè)立的獎項必須是優(yōu)秀員工覺得值得為此一搏的獎項。

示范四、福利式分配機制
1.問題：當(dāng)公司業(yè)績上升的時候，行政后勤人員感覺不公平。
2.原理：和他有關(guān)的事，他就不再抱怨，反而去主動關(guān)注。
3.具體操作：
1）進(jìn)行思想教化；
2）設(shè)定一個業(yè)績目標(biāo)，把超出部分的0.1%按一定比例分配給行政后勤人員。
3）給行政后勤人員優(yōu)秀員工的父母發(fā)養(yǎng)育獎；
4）員工過生日，給他父母送禮物；

示范五、按揭式分配機制
1.問題：優(yōu)秀員工在獨擋一面之前，很容易離職。
2.原理：人們都希望用未來的籌碼換取今天的回報。
3.具體操作：
1）給他買一臺車或者是一套房，承諾，在公司干完5年，這臺車或房就過繼到她/他的名下。
2）承諾在公司干滿3年，可以額外得到一年的年薪。
3）在公司干滿三年，能獨擋一面的，給他開一個店，同時占身股30%，拿的錢可以多給一些。
4）承諾在公司干滿十年，公司給配價值5萬元轎車一臺。

示范六、婚姻式分配機制
1.問題：老員工或者親屬在能夠獨擋一面的情況下，沒有得到應(yīng)該得到的利益，在公司里面，就會起反作用。
2.原理：能獨擋一面的員工，希望有一個穩(wěn)定，而且有面子的未來。
3.具體操作：四級股東制（包括員工、親屬）。
A業(yè)績股東（服務(wù)股東）——因為業(yè)績或服務(wù)優(yōu)秀而成為；
B輔助股東——能夠在公司某一板塊工作，獨擋一面；
C主導(dǎo)股東——在公司整體運營上，能夠起主導(dǎo)作用；
D獨立股東——可以獨立操盤一個公司。
4.備注：
1.每一級必須提前定好進(jìn)入和退出機制，同時白紙、黑字和紅手印（包括和親屬也一樣）；
2.外人最好拿錢來參與，親屬最好不拿錢；
機制是因機設(shè)置
1.在設(shè)置機制之前老板要造一個場。
說話的核心是讓人能夠聽懂，能夠有所觸動。
企業(yè)最大的弊病就是老板沒有把管理思維弄明白，總想把人管理好。
老板必須教練化
1.員工干他能做的事，永遠(yuǎn)干不了老板能干的事。
2.必須寫清楚退出和減股機制。
3.必須使用三級梯隊人才孵化方式來進(jìn)行人才儲備。
老板要做的三件事
1.尋找我們行業(yè)未來可以做的行業(yè)或產(chǎn)品。
2.尋找企業(yè)未來發(fā)展的勢。
3.尋找資源。
進(jìn)入機制
如：由非股東進(jìn)入業(yè)績股東。
1.做運營經(jīng)理或主管一年以上；
2.所負(fù)責(zé)團(tuán)隊業(yè)績在上一年度排名不低于團(tuán)隊數(shù)量的30%；
3.后勤：一年內(nèi)根據(jù)市場化考核，平均分不低于前三名；
4.上一年個人業(yè)績不低于團(tuán)隊人數(shù)的10%，如：不能低于前10名；
5.思想靈魂必須和團(tuán)隊保持一致。
6.原股東60%以上同意。

示范七：減股和退出機制
1.中途退出者，只享受當(dāng)年利潤分配，入股資金不退。
2.如果不能獨擋一面了，該股東自費請能做此工作的人代替，自己去學(xué)習(xí)兩年時間，在此期間利潤分配不受影響。如果兩年后仍然不能跟上，則酌情減少股份
3.因不可抗拒因素導(dǎo)致該股東不能為公司工作，采取如下三種方式處置股份：
A、按市值內(nèi)部轉(zhuǎn)讓；
B、內(nèi)部無法轉(zhuǎn)讓，可以轉(zhuǎn)讓給自然人，但需經(jīng)原股東60%同意；
C、根據(jù)合作年限逐年稀釋完畢；
所有股東必須填寫《股份受益人》聲明，在公司存檔。該股東股份處置方式同第三條。
      分配機制是一家公司的核心機制，主要靠老板和中高層來定。老板和中高層在制定企業(yè)分配制度之前，必須明確：1、什么是企業(yè)價值；2、誰創(chuàng)造了價值，只有價值的創(chuàng)造者才有權(quán)利分享價值；3、如何評估價值，評價原則反映了企業(yè)的價值導(dǎo)向和發(fā)展戰(zhàn)略，它決定了企業(yè)要求各個價值創(chuàng)造者往哪一方向努力；4、如何分配價值，兼顧外部公平、內(nèi)部公平、自我公平。解決了這四個問題，才能真正發(fā)揮分配制度的激勵作用。