韓國的柳韓-金佰利公司不僅在短短幾年內使經營利潤增長了十多倍，它建立的新管理模式更是被政府提升到國家戰略的高度，向全國企業進行推廣。這種新的管理模式能夠幫助國家解決就業問題，更重要的是，它能夠讓員工不斷學習進步，愿意一輩子為企業做貢獻，而且還有更多的時間陪伴家人。

　　

　　柳韓-金佰利公司于1970年由韓國柳韓洋行和美國金佰利公司合資創立，擁有3家工廠，主要生產嬰幼兒紙尿褲、女性衛生用品等產品。在20世紀90年代末韓國經濟整體低迷的困局下，柳韓-金佰利獨樹一幟，展現出持續、高效的發展趨勢。20世紀90年代初，柳韓-金佰利的銷售額為1638億韓元，到了2003年為8300億韓元。2002年公司實現凈利潤844億韓元，比90年代初增長了近17倍。這個利潤神話的背后秘訣，是柳韓-金佰利在1993年開創的以四組輪班制和終身學習體系為核心的管理新范式。

　　

　　四組輪班制經歷了從四組三班制，到四組兩班制的過程。

　　

　　所謂四組三班制是把工人分成4個小組，每天3組輪班，每個組工作8小時，剩余1組為預備組，可以休息或接受培訓。相當于工作7天休息2天。相比沒有休息日的三組三班制，它的優勢在于員工有了更多的休息時間，企業雇用的員工數也更多了。從1993年開始，柳韓-金佰利在大田工廠開始實行四組三班制。

　　

　　1997年末，公司與工會成立了一個四組輪班制設計小組，發現工作方法固然重要，但工作周期也很關鍵，連續工作7天還是4天會對工人產生非常大的影響。于是小組決定將四組三班制改進為四組兩班制，把工人分成4個小組，每天2組輪班，每個組工作12個小時，另2個小組可以休息或者參加培訓。工作4天休息4天。工人們認為，這樣不僅可以減少交通壓力，節省上下班時間，還能提高工人的生活質量，為家庭和社會多做一些貢獻。從工廠角度看，兩班制的工人有更多時間操作設備，從而更熟練。1998年末，軍浦工廠的一個車間開始試點四組兩班制。1999年末，軍浦工廠和金泉工廠全面推行。2004年5月大田工廠也從四組三班制調整為四組兩班制。

　　

　　四組輪班制最終確定成為柳韓-金佰利的工作體系，最大的好處是穩定了員工隊伍，提升了生產效率。軍浦和金泉工廠從三組三班制到四組兩班制防止了25%的人力裁減。在三組三班制的情況下，工廠的設備開工率每年260天。而四組輪班制后，可以365天全年運轉。產量也從12小時生產10個產品提高到20個產品。次品率也大大降低，在嬰幼兒用品方面，金佰利美國工廠100萬個產品中16.4個次品，而大田工廠只有3.6個，軍浦工廠只有3.5個。

　　

　　終身學習體系由兩部分組成：常規培訓、內部學校制度。是指員工每月有4天培訓時間，1天在工作日進行，剩余3天在休息日進行，并不是所有培訓都是義務性的，休息日的培訓可以由員工自己決定，參加培訓有教育津貼150%的加班費。公司認為教育培訓支出是一種投資，不是浪費。員工認為，參加培訓與不參加培訓的員工之間有非常大的差距，為提升自己的競爭力，員工出席培訓的比例為70%-80%.

　　

　　此外，柳韓-金佰利還有內部學校制度，從公司內部員工選拔“內部教授”,為員工開發培訓課程。技術或專有知識不再是把持在經驗豐富的前輩手中，而是從新員工到資深員工都可以共享的。公司將培訓階段分為7年，共有12名內部教授，負責不同專業。

　　

　　柳韓-金佰利的員工從單純的體力勞動者成功轉變為知識型員工。他們不再是操作機械的工人，而是能夠主動改善工作、解決問題的專業人才。