曾經有人力資源同仁調侃說，人力資源是“生于培訓，死于招聘”，這話雖不完全科學，但想使招聘達到滿意程度之難，可見一斑。3、4月份是傳統的招聘旺季，人力資源部在這個時間經常忙得不亦樂乎，面對“雙規”(在規定的時間內找到符合規定的人)壓力，不得不使出渾身解數，不久前各大公司到北京雅虎搶人的現象就是最好的證明。

　　有時不僅難以招到滿意的人才，即使招聘到了也不一定獲得用人部門的好評，不同的管理者有不同的選人角度。那么HR如何終結這種費力不討好的循環呢？最直接有效的方法，就是將現有人才的離職率控制在合理的區間。人員流動合理了，招聘需求自然就會降低，同時由于員工穩定性提高，會吸引其他求職者慕名而來。

　　為了更好地印證保留人才的價值，我們借用數字說話，以此量化員工的離職成本，從量化離職成本的角度來分析一名員工離職對企業的影響到底有多大，用數據來引導決策、引領企業發展。

離職成本的構成

　　員工離職產生的成本主要由四類成本組成：招聘成本(Recruit Cost)、培訓成本(Training Cost) 、解約成本(Separation Cost)、機會成本(Opportunity Cost)。因此員工離職成本可以表述為：

　　離職成本=R(招聘成本)+T(培訓成本) +S(解約成本)+O(機會成本)

　　為便于理解和計算，本文中的員工指有經驗的社會人員，暫不包括校園招聘中的應屆畢業生。

　　●招聘成本。主要包括人力資源部招聘人員的薪酬、招聘廣告費、招聘甄選費用（測評費用和面試官的薪酬成本）、行政費用（會議室占用等）和獵頭費，對于高級人員還有差旅成本和背景調查等費用。目前獵頭招聘費用大概在年薪的20%左右，自行招聘的費用會略低一些，但要再加上前面所述的相關費用及不高的招聘成功率，估計每成功招聘一個人，其招聘成本約為其職位年薪的5%-25%之間。

　　●培訓成本。主要包括新員工的入職培訓成本和老員工離職損失的培訓成本。新員工入職一般需要1周至1個月的學習、試用期，需要老員工進行至少1周的現場指導，而與其工作相關的同事，也需要與其相互了解和溝通，這段時間所有人員的薪酬成本都可以看作是新員工的培訓成本。以一年實發14個月工資為基數，保守估算約為該職位年薪的3%-8%。老員工離職損失的培訓成本主要是多年來累計為員工投入的培訓費用，通常企業給員工的培訓預算是年薪的2%左右，若老員工平均工作年限為2-5年，則為其投入的培訓成本約為4%-10%。綜上計算，員工離職所造成的培訓損失在7%-18%之間。

　　●解約成本。本文重點衡量的是員工主動離職的解約成本，被動離職的補償金不在本文衡量范圍之內。通常來講，老員工主動離職前的1-2個月是低績效期，這段時間的工作基本上只有成本投入而沒有效益產出；新招聘的員工若不適應組織環境而離職，也將造成1-2個月的薪酬成本浪費，因此員工離職又將損失7%-14%左右的年薪成本。

　　●機會成本，也叫替代性成本。原意是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。在這里指新員工代替老員工工作，因不能達到老員工之前的工作績效所造成的損失，也包括老員工離職帶來競爭難度的增加所產生的損失。為便于理解與說明，這里將因工作績效造成的機會成本稱為“內部機會成本”，將因增加競爭難度增加的機會成本稱為“外部機會成本”。

　　機會成本主要發生在員工的主動離職上，如一個優秀的員工離職，可能降低整個團隊的士氣，并且有可能影響人員的流動率——這是內部機會成本。一個資深銷售的離職，可能使客戶流向競爭對手，影響當期業績；一個核心技術人員的離職，更可能帶來技術的外泄，使企業競爭優勢降低——這都是外部機會成本的范疇。

　　因離職成本的浮動范圍太廣且不易預測，為了更好地將其量化，假設員工離職的招聘、培訓和解約成本為正態分布，那么員工離職成本的平均數和中位數為同一數值。在不考慮機會成本的情況下，每名員工主動離職成本約為其年薪的38%。即員工離職成本=招聘成本15%+培訓成本12.5%+解約成本10.5%+機會成本=38%+機會成本。也就是說，當一名員工離職，至少有其年薪38%的薪酬成本將付諸東流。同理，員工為公司每多效力一年，將為公司節省其年薪38%的薪酬成本。

　　據韜睿惠悅最新的“2015年趨勢更新”調研顯示，2014年全行業平均離職率水平是22.7%，即使在不考慮機會成本的前提下，一年因離職造成的薪酬成本增加約占薪酬總成本的8.63%（38%×22.7%=8.63%）。說得更直白點，在薪酬市場競爭水平和人員編制基本相同的情況下，一家公司的離職率每高于競爭對手2.63個百分點，則它的總薪酬成本比競爭對手高1%，這1%薪酬成本的增加沒有給企業帶來任何收益，相反還存在巨大的機會成本。因此，通過離職數據與市場數據的比較，便可以直接反映企業經營效益的高低。

　　在過去的幾年中，韜睿惠悅對高科技、互聯網行業進行了較為全面的薪酬及人力資源政策調研。如在2013年，針對電子商務行業運營人員（倉儲、配送、客服等）做過一項專項調研，京東、亞馬遜、當當、國美在線、易迅、凡客、順豐優選等國內電子商務企業都有參與。以倉儲數據舉例，單件貨物倉儲成本和人均效能差異都在合理范圍內，這說明在充分競爭的電商行業中，倉儲成本和人均效能水平差異不明顯，高效能公司僅比低效能公司高12%-13%，這在其他行業中都是比較罕見的效能差異數據。在員工離職率方面，員工離職率差異明顯，離職率高的公司是離職率低公司的2.32倍，兩者相差58.96%。這是因為倉儲人員招聘、培訓、交接難度等都較低，離職成本要低于專業人員和管理人員的離職成本，此時就不宜直接套用上面38%離職成本計算，但按照上面估算公式中最低標準計算離職成本應該比較合理，即操作人員的離職成本在19%左右。按照19%的離職成本計算，倉儲人員高離職率公司比低離職率公司薪酬成本高11.2%（58.96%×19%=11.2%），這一薪酬成本差異在電子商務行業充分競爭的時代足以區分優良中差。事實也同樣證明，離職率高的企業最近兩年的運營效益的確沒有離職率低的企業好。

　　這樣算來，一年支付8.63%薪酬總額的離職成本用于支付員工的招聘、培訓和解約費用，這其中并不包括機會成本，這一數據對任何企業來說都是一筆不菲的開支，但這項開支并不像其他投資一樣會獲得一定的效益，而離職成本增加的開支只是成本，沒有任何收益可言，相反，這項開支越大，說明企業經營得越不穩健。以上成本量化分析也說明一種趨勢：員工職位越高、專業越強、工作時間越久的員工，其離職成本越高。

　　事實不斷證明，高速發展和績效卓越的企業都需要忠誠而優秀員工的推動。一家企業高層領導頻繁更替，這家企業很難有大的發展；一家企業專業人才流動頻繁，其內部成本必然很高，走的彎路也要比一般企業多。阿里巴巴馬云在2000年提出尋找并聘請“天才”員工，也就是所謂的“MBA人才”及“跨國公司的副總裁”，卻告訴他的18位共同創業的伙伴，他們只能做小組經理。現在十多年過去了，阿里巴巴從外面聘請的“天才”員工紛紛離職，而之前曾被馬云懷疑過能力的創業伙伴都成了副總裁或董事，這一案例說明：忠誠而穩定的核心員工隊伍，對企業的長期發展有積極的推動作用。

　　因此，我們可以總結，所有偉大的企業都有一批忠誠、穩定、專業、高效的員工在持續為之默默奮斗，這是優秀企業有別于一般企業的核心差異點。

改變發展方向

　　離職率高，人力資源部門自然會受到各種各樣的責難，同時也需要投入大量的精力，深陷到周而復始的招聘工作中。為解決這一問題，首先要認清離職對企業各個方面所產生的影響，因此從量化離職成本入手是解決這一問題的關鍵步驟。只有問題被清晰地界定，后面的解決方案才能行之有效。結合多年的咨詢經驗，筆者認為，降低企業離職率，提升企業經營效益，關鍵要做到：

　　●保留企業關鍵核心人員和績優人員，為他們的能力和工作成果加薪，以體現薪酬的市場競爭力，使其繼續長期為企業服務。輔助性、非重要崗位、工作時間短的員工離職對企業負面影響較小。解決問題就要解決主要矛盾，關鍵性崗位員工和高潛力員工一定要保留住。

　　●完善勞動合同管理，對于重要培訓簽訂服務期限協議以減少培訓成本支出，如員工主動提出離職需要償付部分培訓費用（應符合相關法律規定）；對于重要崗位離職員工簽訂競業禁止協議以降低機會成本，防止其泄露公司技術機密和市場機密信息。

　 ●減少招聘失誤，建立關鍵職位的任職資格和能力素質模型，加強測評技術的應用和招聘人員的招聘能力培訓，快速高效地識別人才，提前判斷目標人才在組織中的失配度是降低新入職員工離職率的關鍵。招聘一個不合格員工將會增加企業的各項成本開支，甚至會影響公司業務開展的進度，在某些時候寧缺毋濫、“少即是多”的原則也是適用的。

　　●制訂標準化的培訓課程，針對員工不同階段的學習需要，制訂科學的標準化培訓，形成音像資料和標準化課件，以此降低培訓成本。尤其在互聯網時代，移動化學習、碎片化學習已經成為培訓的方向，建立適合員工學習特點的培訓體系，不僅能夠提高培訓效果，還能降低整體培訓成本。

　　●加強企業文化建設，了解員工需求，建立內部溝通機制，及早發現問題，做好員工職業生涯規劃，定期修訂內部管理制度，在文化層面讓員工產生歸屬感，如向某些行業領先企業學習，讓員工工作一段時間后就完全融入公司，沒有離職的計劃和打算，讓優秀人才和企業共同發展。